瑶瑶今天我们一起来讨论什么是有效沟通？

现在很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人舒服、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。

也许也有很多人在教我们如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面的关系”。

而真正的沟通是“有效的影响对方的感受”，而不是“把话讲的漂亮”

首先我们要明白沟通的目的，沟通的目的是为双方解决疑惑、建立共识并且让双方能够更加愉快地合作，而不是为了表面上去讨好别人、盲目维护表面人际和谐，反而无法解决真正的问题。

也许我们都遇到过这样的事情“为客人沏茶”被我们称之为“懂礼貌”和“高情商”的表现。但是这所谓的礼貌，考虑的并不是“客人的感觉”，而是“如何让自己看起来更懂礼数”。

而真正的有效沟通，考虑的是如何解决问题，并让双方愉快合作。

下面我就谈谈，如何进行有效沟通。

今天我们谈的是有效沟通第一课题

就是确定我们在共同解决问题

再沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。

例如我们以后可能会遇到这样一个问题，

如果我们部门的员工业绩下降，没有斗志。

对立的我们会说：

“你最近的业绩，怎么搞的？你要打起精神来好好做！

我们假设把业绩不好当作一个问题，那么这个问题是你员工的问题，你要解决的是你员工业绩不好没有斗志这个问题。

而你的员工要解决的是我的领导怎么这么烦人的问题。

那么这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。

而“共同解决问题”的我们会这样说：

“你来到我们部门，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。

这时候就是你和员工是一条战线共同解决业绩不好和没有斗志这个问题，

你可以跟他说

你觉得我们应该怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”

这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。

这就是我们要领导，不只要追随。

再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放弃了学习，没有斗志。

当时对立思维的阿姨整天这样说：

“你怎么不好好学习？快加把努力，不要玩游戏了！”

这样沟通，双方也根本没有在解决同一个问题——表弟解决的是“如何反驳妈妈”的问题，而阿姨解决的是“如何说服表弟”的问题。

如果阿姨学会了我的这次分享懂得了怎样共同解决问题，可能会这样说：

“我记得你以前学习很好，现在的状态可能你不想要的，而你也一定想要变得更好一些。但是可能因为一些原因，导致你动力下降，难以坚持——就跟几年前的我一样，我也有段时间不想学习。要不我们一起分析一下，看看原因是什么？”

“好啊，其实我觉得原因可能是……”

这样，就相当于我们站在一起，共同解决他的问题。

所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：

我们现在是在共同解决问题吗？还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战？

2

多面共存思考

多面共存思考（Janusian thinking）是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。

比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线人员的看法。

这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗？你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的独裁型领导，只有这样的领导才能带领公司走出困境!

这个领导就是没有用“多面共存思考”——在他看来，“独裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做独裁领导，要不就做民主领导，而过去的证据来看，偏向独裁的领导更加成功，所以我要独裁。

然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想，在这些人的脑海中，矛盾是可以共存的——“独裁”和“民主”也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣，并且做出判断。

所以，真正伟大的领袖会这样倡议：

“民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下，如何改进，让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识，又能吸收民主型领导带来的多样化观点？”

在这个人的眼中，民主和独裁是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是把两者对立，解决方案就更加容易出来。

最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票否决权，并且在XX及XX问题上有决定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，所有人都可以随时提出建议等等。

多面共存思考，就是同时考虑多有的矛盾，不是“只选其一”，而是“假设矛盾可以共存”，然后寻找最优的共存方法。

当你提出“我们部门需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天做事”，大部分人会这样说：

“这根本不现实啊！现在社会发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路！”

而拥有多面共存思考的人会说：

“那就让我们讨论一下，在我们部门，如何让’战略性’和’灵活性’共存？我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。”

如果这样，会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题，而不是相互对立了。

这一点需要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违背，但是一旦做到，就会有可喜的收获。

罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质，他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在，进行“多面共存思考”，才得出了伟大的洞见。

所以，在沟通的时候，你需要用多面共存思考，假设矛盾可以共存，然后想办法找出最优方案。

3

预测并影响别人的行动

任何策略的核心要素都是：预测别人的行动，并且提前干预别人的行为以达到有利结果。

比如，当下中国象棋的时候，你需要在移动棋子之前，预测别人的行动。

你并不是盲目移动一个“炮”，而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动，如果发现这导致炮被别人吃掉，那你就不应该这样走。

但是在实际的沟通中，我们经常忘记了这一点，盲目沟通。

比如有一些文案的学员，让他们用真实部门的案例训练文案，并且让案例部门给每个学员积极反馈。

有一次跟某项目合作的时候，学员完成了所有作业，但是这个部门的负责人暂时没有时间进群反馈作业，就让我们把所有作业发过去反馈。

然后助理就把作业打包发给了这个项目负责人，说了一句“请查收，并于3天内回复”。

这个时候我知道了这件事，就问助理：

“你觉得这个部门负责人最后的回复可能是什么样子？”

助理说：“我一想，肯定是敷衍了事，随便写了几个字。”

“那这个结果是你想要的吗？”

“自然不是。”

是的，只要稍微仔细一想，就会发现：如果只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话，这个结果肯定是自己不想要的。

既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果？

就像下棋的时候，既然你出“炮”之前，就已经知道结果是自己不想要的（炮被吃掉），那为什么还要走呢？

所以，既然已经知道，单纯说“请查收”，最终的结果是自己不想要的，就必须在发邮件之前，改变自己的假设行为，以干预最终的结果。

如何做呢？

首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。

然后针对每条原因提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：

（1）明确回复要达到的要求——比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。”

（2）让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的；比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊！”

（3）提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前，您答应过XXX”（承诺一致动机）；比如“您的回复将被所有学员看到，他们会非常感激，并且用于改进自己的工作”（利他动机）；比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你提供价值，而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”（互惠动机）……

（4）减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议，而不是简单的好评，所以您不用担心得罪人，可以直接给出中肯评价。”

（5）打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有仔细看邮件。

想好了这些方案之后，你还需要再像下棋一样在内心测试一次——对方看了这封邮件，会做什么反应？这种反应是我想要的吗？

如果不是，就再返回来修改邮件。

直到最后预测发现：对方跟我这次沟通完毕后，最终做出的行为是我真正想要的。

很多人认为沟通很简单，因此直接把别人假设成计算机，然后期待把信息写给他，他就会自动按照我说的去做。

但是实际上这是不可能的，人不是计算机，人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四，你需要提前预计到这一点，并且在沟通结束之前加以改变。

因为， 沟通并不是“简单把信息告诉别人”，而是预测别人的行动，并且提前影响别人，以达到你想要的效果。

所以，在你沟通结束之前，需要不停地问自己：

对方听了我刚刚的一番话，最终最有可能怎么做？这种结果是我想要的吗？如果不是，我如何现在通过沟通来改变这种结果？

结语

真正的沟通是有效而双赢地解决问题，减少理解失误，促进合作，这往往需要的清晰的表达、缜密的分析和对对方的理解，而不是仅仅雕琢一些如沐春风的句子，反而让沟通更加模糊。

最后，借用我最喜欢的一段关于沟通的格言：

“任何阻碍有效沟通的行为都是对强大部门的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的领导层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为企业和人民增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个部门和它的员工发挥最大的潜能。"