一、用《数据分析报告》来展现你的工作成果

你在工作中的付出无法每分每秒都被其他人所看到，而《数据分析报告》就是将你工作成果展现的绝佳机会。

1、数据分析报告的 4 种工作情境

什么时候需要制作《数据分析报告》呢？《数据分析报告》会出现在以下 4 种情境中。

“日常分析”“综合报告”“专题分析”和“专题报告”的受众、呈现方式和目的各有不同，它们的详细区别如下表所示：

“日常分析”是同事在一起进行的定期讨论，目的是分析大数据中的“现状” “原因”和“趋势”，并制定各种决策。

通常是大家围坐在投影仪前，由一个人完成 Excel 的实时操作。如果你已经有一些思路了，可以将自己对数据进行的“分类”和“统计”的数据透视表打印出来，供其他人参考，例如《2020 年 12 月数据通报》。

“综合报告”通常会在每个季度或每一年度，面对领导进行演讲，目的就是汇报上一季度数据的现状、原因与趋势，并提供相对应的决策和相关利益。

在这个过程中，为了能够提高数据的可信度，突显你的工作成果，需要 PPT版的《数据分析报告》供演讲使用，并同步制作一份《数据分析报告》的纸质版供领导思考和批示。整个过程中不会出现 Excel 的界面，这也就意味着要使用 Word和 PPT 来呈现结果，例如《2020 年度销售业绩报告》。

“专题分析”是根据当前出现的问题，与同事围坐在一起探讨解决问题的方案。与“日常分析”相同，大家以 Excel 的实时操作为主，分析“现状”“原因”和“趋势”，从而制定相应的决策。

“专题报告”是将“专题分析”的决策汇报给领导的一个过程。整个过程不会出现 Excel，只会使用到 Word 和 PPT。

也就是说，“日常分析”与“专题分析”可以直接操作 Excel，这样可以实时进行图表的创建与操作，你不需要本节的知识就可以胜任了。

“综合报告”和“专题报告”则需要制作用于打印的 Word和用于演讲的 PPT，而制作 Word 和 PPT 的思路，将会是本节的重点。

2、一张图说清楚《数据分析报告》的结构

无论是 Word 还是 PPT，它们的整体结构都是一样的。

标题页是为了让领导能够一眼看出本次分析报告的主题，而《数据分析报告》的标题的制定可以归纳为 6 种类型：主题、现象、原因、趋势、决策和利益。

3、“标题”的思路

以上 6 种标题的制定方法都是在数据分析和汇报过程中产生的，所以不需要额外花费精力去思考。你也可以制定一些创造性的标题，比如《谁动了我的市场》《怎么把公司搞上市》。

在制作 Word 和 PPT 版本的《数据分析报告》时，需要在标题页加上自己的版权信息和汇报时间，如下图所示。

4、“目录”的思路

目录可以在短时间内让领导知道接下来的汇报由哪些内容组成，所以需要在目录中列出各章节的名称。同时，目录的章节可以反映出数据分析的思路。而在 Word 版的《数据分析报告》中，还需要为各章加上页码，方便领导快速翻阅，如下图所示。

5、“报告背景”和“分析目的”的思路

“报告背景”是一个引子，能够让领导慢慢进入听取数据汇报的过程。如果没有背景，则数据报告会显得非常突兀。通常“报告背景”会描述与汇报内容相关的一些“现状”，例如以下案例。

报告背景：我公司的业务范围涵盖全国 21 个省市，其中在北京的业务已经开展了 6 年，这 6 年来的销售业绩稳定，现在占据整个公司主营业务收入的 20% 以上。

“分析目的”用于描述本次汇报的目标，通常就是将各个具体分析中的“相关利益”集合在一起，让领导在听取汇报之前就能够提起兴趣，然后再加上“具体分析”部分的各名称就可以了，例如以下案例。

分析目的：北京是如何保持销售业绩稳定的呢？如何能够将北京的成功经验复制到其他区域，以实现公司的利润爆发式增长呢？接下来，我将从网点成本分析、产品利润分析和各月销售分析三个角度展开说明。

6 、“具体分析”的思路

“具体分析”是整个数据分析报告最重要的部分，而它的思路可以用下图来表示。

具体分析过程可以有 6 种方法：“一列法” “三点法”“四象限法” “二列法” “行列法”和“多行列法”。其中，“二列法” “行列法”和“多行列法”仅用于整体展示数据，详细的数据分析还需要拆分成“一列法”或者“三列法”来完成。

“一列法”“三点法”和“四象限法”的汇报过程为：先进行“数据分析”，然后给予“决策选择”，并给予每个决策的“相关利益”，最后用“基础数据”作

为决策支撑。

“数据分析”“决策选择”和“基础数据”都来自于本书前面所介绍的思路。

需要注意的是，在本书的解析过程中会有数据透视表和数据透视图两部分。在汇报的 PPT 中，由于用于汇报而不是分析，所以只会出现数据透视图。而在Word 中，可以同时出现这两种数据。

为了能够提升数据透视图的美观性，一般需要隐藏数据透视图上的“按钮”。这些按钮只在讨论时供分析不同数据而用，汇报时不会使用。隐藏方法如下。

7、“相关利益”的思路

在汇报中，“数据分析”“决策选择”和“基础数据”都来自于本书所介绍的思路，只剩下“相关利益”需要自己花费精力去思考。而“相关利益”也有思路，通常的相关利益都来自于以下几个方面。

你可以根据自己的情况，选择合适的相关利益来进行完整的汇报。

8、“综合结论”的思路

在完成了所有的具体分析后，就需要进行综合结论了。由于在具体分析的每个环节都有相应的“决策选择”，所以只需要在综合结论时，将所有的“决策选择”汇聚到一起就可以了。例如以下案例。

“综合结论：综上所述，建议在下一年度开展全公司销售人员的培训、调整产品的库存策略，并将上海的营销方式复制到全国。”

8月20号更新

常见的数据分析该这么玩

Excel 在人力资源管理的工作中使用频率颇高，人力资源管理的六大模块 “战略规划”“招聘配置”“培训开发” “薪酬管理”“绩效福利”和“劳动关系”，无一不与 Excel 息息相关。

本节将介绍《2020 年度人力资源管理报告》中的“具体分析”部分，包含了人员结构分析、薪资分析和员工绩效与能力分析。

1、整体人员结构分析

在年度人力资源管理的分析中，必定会出现的就是人员结构分析，如下图所示。

这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

这是一张以“部门”为列，进行人数统计的“一列法”数据透视表，制作了相应的复合条饼图。根据上图的数据，可以做出以下汇报。

“根据数据显示，后勤（行政 + 财务）人员占比达到 30%，高于市场平均值，建议缩减人员或进行换岗，这样可以降低人员成本；营销人员占比过低，而销售人员高达 37%，公司在追求短期利益的同时忽略了长期市场，建议招聘新的人员，以提升公司的营销能力；技术人员占比过低，远低于市场平均值，公司忽略了对技术的培养，建议招聘新技术人员，以提升公司新产品开发的能力。以下是本次人员结构分析的详细数据。”

以上内容就是按照汇报的思路来做的。

而决策的制定，也是遵循数据分析的思路：先寻找较大值和较小值，然后根据“现状”，进行“扬长补短”。

2、分部门各级别人员结构分析

在整体人员结构分析完毕后，就是分部门各级别人员结构分析了。首先提供一张“二列法”的数据透视图。

这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

它是将“部门”和“行政级别”作为行，并统计人数个数的“二列法”数据透视表。在实际汇报时，需要拆分成多个“一列法”进行分析。详细的分析汇报如下。

“根据数据显示，财务部门中相对员工较少，而主管级以上的员工比重较大，远超员工，建议调整层级结构，以节省薪资支出。”

“在技术部门中，均为主管与员工，说明公司对技术人员并未形成序列管理系统，技术人员会与其他部门员工进行比较。建议建立序列管理系统，以降低技术人员的离职风险。”

“营销部门中，员工较少，主管级以上人员较多，明显为知识型部门。建议调整层级结构，以节省薪资支出。”

“销售部门的层级过多，建议重新梳理序列管理系统，以免决策反应 过慢。”

“详细的数据请查看各图表。”

这样的分析仍然遵从汇报的整体流程。

每个决策的制定仍然是通过对比寻找差异，以分析“现状”，从而做出“扬长补短”的决策。

3、分区域各部门人员结构分析

按照区域和部门来查看人员结构的数据透视图如下。

这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

它是将“区域”作为列，“部门”作为行，统计人数合计的“行列法”数据透视表，采用了堆积柱形图的方式来显示数据透视图。在具体进行对比分析并制定决策时，还是需要拆分为“一列法”，详细的分析汇报如下。

“根据数据显示，南京的销售人员远超过其他区域，比深圳与上海的总和还多，建议结合销售报表和产品市场占有率，调整南京的销售人员人数，以节省南京区域薪资支出，以下是详细的数据报表。”

“在武汉的行政人员远超过其他区域，比深圳、广州、北京和上海的总和还多，建议结合当地所有工作人员数量，调整武汉的行政人数，以节省南京区域薪资支出，以下是详细的数据报表。”

以上的汇报仍然采用了汇报的思路。

而这些决策制定的流程，也是先对比，找到最大值，分析现状，然后进行扬长补短。

8月21好更新

1、各行政级别的薪资分析

在薪资分析中，通常采用的就是“三点法”了。

这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

上图就是查看各行政级别薪资的最小值、平均值和最大值，详细的数据分析如下。

这样汇报仍然使用了以下思路。

“根据数据显示，除了销售部门仅有的区域经理外，经理的最小值明显高于高级经理的最小值，需检讨经理及工资的设置合理性，建议提高高级经理的最小值，以免产生人员流失。高级经理与经理的最大值接近，建议降低经理级别的最大值，以节省薪酬支出，以下是详细数据。”

而决策的制定也是根据对比找到差异，并分析现状，做出决策。

2、各部门薪资分析

在对各部门的薪资做分析时，可以使用以下数据透视图表。

这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

它是将 “行政级别”和“部门”做列，统计薪酬的平均值的“二列法”，在实际分析时需要拆分为多个“一列法”进行汇报。实际汇报如下。

“根据数据显示，生产部门的高级经理低于行政部门，不符合市场规律，建议增加生产部门高级经理的薪酬，以防人才流失，详细数据如下。”

“而技术部门的员工收入要高于销售部门，这样不符合市场规律，建议调整这个两部门的薪资水平，以防人才流失，详细数据如下。”

这样的汇报，符合本书提供的思路。

而决策的制定，来源于对数据对比过程中的异常做出扬长补短的措施。

市场规律是什么？当前各领域各级别的薪酬信息从哪里获得呢？对于人力资源管理来说，这个问题非常重要。其实通过 0~3 年的新员工薪酬就可以反映当前市场的薪酬情况。因为在招聘中，新员工会与你协商薪酬，而此时的结果就是市场的薪酬规律。

3、工龄薪资分析

上面这张数据透视图的来源是以下数据透视表，但是该数据透视表不会出现在汇报中。

它是将工龄做列，并按步长为“5”进行分组，将行政级别做行，计算薪资平均值的“行列法”数据透视表。在实际汇报时需要将它拆分为多个“一列法”。详细汇报如下。

“根据数据显示，高级经理的各工龄薪酬出现逆序现象，0~4 年工龄的平均薪酬最高，5~9 年工龄的平均薪酬其次，而 10~14 年工龄的平均薪酬最低，建议调整各高级经理的各工龄工资，以免出现大量的人员流失，以下是详细数据。”

“而在 10~14 年工龄的员工中，经理的薪酬远高于高级经理的薪酬，这样明显是不合理的，建议调整这两个级别的 10~14 年工龄的薪资水平，以防高级经理的流失，以下是详细数据。”

这样的汇报流程如下图所示。

它所有的决策仍然是通过数据对比寻找差异，分析现状，然后制定扬长补短的决策。

4、“绩效”与“能力”的“四象限法”数据分析

对于人力资源管理工作来说，年底员工的绩效与能力对比是工作的重点，可以使用下图来进行汇报。

上图是将“能力”做列，并根据步长“25”分组；将“绩效”做行，并根据步长“25”分组。然后插入 4 个饼图。

实际的分析汇报过程如下。

“在公司中，能力差、绩效差的员工占据不到四分之一。能力差、绩效也差属于正常现象。建议关注直属主管工作能力，并给予这些员工培训或调岗，以防他们成为公司的懒虫。

“能力差，绩效好，这说明这些员工工作很努力。建议给予适当的引导和培训，提升他们的能力，这样可以获得更好的绩效。

“能力强，绩效差，这说明这些员工不适合当前岗位，结合工龄，考虑是否产生职业倦怠。建议无需参加培训，考虑给他们换岗，以防他们成为公司的懒虫。

“能力强，绩效好，这些员工非常容易离职。建议给予更高的工资，加强员工福利，关注心理层面的安抚，以防他们跳槽，给公司造成损失。

“以下是详细数据以及这些人员的名单。”

这样的汇报符合本书提供的规律。

这些决策的分析仍然是通过对比找到差异，然后根据现状做出扬长补短的决策。

最后的详细人员名单，可通过双击数据透视表的单元格获得，然后将它们打印出来即可。

5、用排序做工资条

以上提供了《人力资源管理报告》的核心部分“具体分析”的详细内容，接下来提供一个制作工资条的小技巧。

工资条是每个月都需要制作的，而通过排序功能就可以快速制作员工的工资条。

如上图所示，共有 5 名人员，所以在列名处插入 4 行，并使用自动填充复制行名，然后在列名、人员和空行前使用自动填充输入“12345”。 然后单击新建的数字列，对数据使用升序。

去除所有边框，并为第 1、2 行设置边框，然后选中第 1、2、3 行，使用格式刷，将边框复制给其他单元格即可。