时间过得真快，还差一天，来这家公司也已经一个月了。原本面试时提出的好多计划都还没有来得及落实。作为一名品保高级经理，空降到这家公司，很多时候也遇到了如下问题：1）布置工作的时候，大家都点头答应，散会后就是不落实。当然这是我看到公司所有部门的一个共性问题。于是很多本可以一次性解决的问题，却一直拖延到下一次再到会议上讨论，然后循环往复，没有效率，但大家却乐此不疲，好像是第一次发现这个问题。

2）好不容易大家讨论达成共识，也开始执行了（一般都是GM发飙了之后），各个部门的负责人会安排工作，但等过几天问到进度的时候，结果却不是你想要的。五花八门，千奇百怪，让人苦笑不得。这个时候，部门主管都会对负责的人说，我是这样跟你说的吗？我不是教你这么做的吗？你为什么要这样做？为什么？这样的质问，换来的只有沉默……长时间的沉默。回去重新做！好的！结束。

3）就是一句回去重新做，也不见得这一次会从上次的失败中吸取教训，依然会继续重做，造成时效性差，进度Delay最终等老板回过神来或客户邮件满天飞的时候，部门主管实在坐不住了。好吧，你们散开，我来做给你们看。一帮废物！

相信上面描述的这些情形在很多工厂内每天都在上演着。到底要如何处理才能避免上述问题的发生？如果只是一味地抱怨和指责别人是解决不了问题的。因为当主管把自己置身于受害者的角色而不是责任者的角色的时候，改善就只依赖于别人的自动自发地改善进步。而别人如果能自我解析、自我反省、自我定位、自我改善的话，那作为主管的我存在的价值是什么？可以预见的结果就是会成为孤家寡人或被集体抛弃。怎么办？

行而无果，反求诸己。当我们达不到想要的结果的时候，我们首先想到的不是去指责别人，或抱怨别人。而是应该作为一名有担当的主管应该承担所有的责任，扛起改善的重任，打造出一支能打仗，打硬仗、打必赢的团队。

首先，作为主管你每天要布置工作任务下去。有的是上级交待的，有的是其他部门需要你协助的，有的是自己部门内部的，还有的是外部的，包括客户、供应商、第三方等。定人、定岗、定位（责）要让团队每一个成语知道自己在这个团队中扮演什么角色，有怎样的责权利。每个人的技能矩阵也要解析清楚，这样你就可以按照每个人的定位去分配合适的任务。第一条规则：将合适的任务分配给合适的人。

其次，分配任务的时候，一定要给接受任务的人讲清楚这个任务的意义和价值。也就是第二条规则：告诉对方我们为什么非要做这件事。只有接受任务的人完全明白了你让他做这件事的前因后果，目的意义并且认可你所说的之后，他才会更有方向感和目标感、存在感。对所接受的任务才会有一定的责任感和使命感。如果忽视了这一点，只是告诉他去做个验证，而不告诉他为什么要做这个验证，就很有可能他去安排下面一个人做的时候，由于交待不清楚，事实上他也没有办法交代清楚，自然不会有好的结果。但是，如果你告诉他，这是因为上周在客户端组装整机的时候发现了断差超规，不良比率为0.6%。客户PD自己分析量测出来说是我们的部件的尺寸在上限导致的，想让我们配合把尺寸调整到中下限来解决这个问题。客户的VP已经打电话给我们的CEO，CEO也已经答应了客户VP协助他们解决。所以CEO非常重视这次验证的结果。

因为这个事件非常重要，所以我觉得你来负责这件事是最合适不过的了。你回去好好规划一下，把这个验证的计划列出来，明天我们一起讨论一下。这样的话，他一定会尽心尽力地去完成，因为已经告知他这件事的重大意义。我们布置的每一件事都有意义，如果没有，要么你压根儿这个任务没有必要存在，要不就是你自己也不知道，那就搞清楚，给任务赐予重大意义。

最后，当开始执行任务的时候，一定要随时监控任务的进展情况，而不是等到结果出来后直接看报告。报告通常都会让你事与愿违。你发现好不容易等到的结果根本不是你想要的，一口鲜血吐到屏幕上。所以不要相信所谓的我只看结果，过程怎么做你们自己看着办的鬼话。过程确保结果的呈现，如果没有监控好过程，通过系统来保障过程的运行，你想要的结果只能是一厢情愿的后悔莫及。所以第三条规则就是：结果导向，过程监控。没有过程监控的结果是随机的，有了过程监控，结果才是受控的，不至于偏离目标轨道。

布置任务的过程其实就是统一思想，达成共识的过程。如何能够统一思想，达成共识就需要我们有足够的耐心，共情力做有效沟通。有效沟通是作为主管的一项非常重要的能力。但愿有了这三条规则，你的部门再也不用担心你布置的任务达不成了。