李阳最近新接了个项目，负责公司电商前台的建设。这个项目要求从用户的视角，根据用户行为习惯，设计用户购买旅程，提供好的用户体验。
这个项目的完成，除了在前台设计好的用户体验之外，还需要调用中台订单、仓储、库存、配送、支付等大量服务，才能完成一个完整的交易。因此，这个项目需要多方协作才能完成。而在前台想要完成好的设计，也需要懂这些环节的业务和系统的人参与。
经过主管的协调，终于将这些人都聚到了项目组，各领域都派了一个人。不论好歹，这团队是建起来了，那就开干吧。确定目标范围、设计方案、排版本计划……，事情一件件的开展了起来。可是很快，问题接踵而来：角色权限的拉通推动困难，菜单的规范设计进展缓慢，跟中台各领域的协同不畅等等。
尽管如此，经过两个月的努力，第一个版本也上线了。虽然离主管部门的期望还有很大的距离，李阳自己也不满意，但主管也说了，作为MVP（最小可用产品）快速验证迭代演进，也不失为一种好的方法。
项目继续往前推进，李阳自己却越来越焦灼，以上的问题一个也没有解决，随着项目推进，越来越突显，存在很大的隐患。李阳开始抱怨中台产品不配合，团队中各领域派过来的人要不是新员工，要不就是不懂这块的业务。
好几次当着团队的面，他就跟主管这样抱怨，丝毫没有顾及团队成员的感受。一个做运营的员工，本来想加入这个项目组，当场打了退堂鼓。
与此同时，中台产品的Leader也跟主管反馈，今年预算卡得紧，产能受限，他们找李阳协助，李阳都给拒绝了。而实际上，主管给他预算最大的授权，也提醒过他，建议他适当的给中台产品一些预算和人力。主管想起来，李阳当时的反馈是“不需要”。
主管正在头痛，自己要如何帮助他，李阳自己却已做了决定，各领域的前台各领域自己领回去，而李阳自己只负责平台性功能的建设。很快，团队中各块的人都表示要回原团队，队伍眼看就要散了。如果成了光杆司令，李阳还能做什么呢？
主管找李阳谈话，通过这次谈话，李阳进行了反思和归纳总结。我们按照合作篇和个人篇来阐述。
合作篇
01
首先在人的问题上，一个人愿意跟你干，无非是三个原因：
1.你能给他利益：包括权力、金钱、升职的机会等。这种能力一般只有管理岗位的人才有，是行政岗位给予你的“能力”，靠的是组织的力量。
2.你能给他成长，他跟着你能学到东西。这种能力，要求你有可分享的经验、知识，良好的习惯和品格也在此列。靠的主要是你个人的能力。
3.你能给他快乐，跟着你干很开心。有一种人天生乐观、豁达、幽默，跟他在一起，如沐春风和暖阳，再大的烦恼总能了了，自带磁石，你总能被他吸引，总想靠近。这个，靠的主要是个人魅力。
没有人是完人，在工作生活中，要结合自己的优势和特点，结合使用以上自己有的能力，构建自己的“吸引力”，让大家愿意跟着你干。
02
学会用联盟的方式合作。
传统的企业与员工的关系是雇佣关系，而在创新型公司里，个人的创造力极其重要，则越来越强调企业与员工的合伙人关系。企业与员工之间，形成一个联盟，为了同一个目标，又保有各自的利益和诉求，既独立又协作。
在企业内部，也应该倡导这种合作模式。本质上，一个项目型的组织，就应该是个联盟。 团队成员都来自不同的部门，自然带着各自部门的诉求，每个部门都有自己的KPI，这是没有办法避免的事实。
在传统的合作关系里，项目经理会要求拿到这些人的考核，只考虑项目目标的完成，并不太考虑团队成员职能部门的诉求。合作关系就会变成“你给不给人”的问题，强调的是配合，给人就是配合，不给人就是不配合，合作关系正常比较紧张。
而在联盟关系里，对于项目经理而言，在带着大家共同来完成项目的目标的同时，要兼顾各职能部门的诉求。有成绩要主动给人带上花环，有分歧要及时沟通，给人充分的尊重。这种关系，强调的是合作、合伙，着重的是共同画饼的能力，往大了说是愿景，往小了说就是共同的目标和利益。联盟关系里，对团队成员的考核不再是重点，画饼的能力、对共同的目标和利益的认同才是重点。
李阳在跟中台各领域产品的合作中，就应该采用联盟的方式，尊重和重视中台各领域的诉求和利益，达成彼此共同的目标。该给资源时给资源，该给花环时给花环，并积极处理各种分歧，形成良好的合作关系，彼此是合伙人。
总结
别人愿意跟你合作，一般是三个原因：利益、成长和快乐。要结合自己的优势和特点，结合善用这三个能力。
在企业内部，也要学会并用好联盟这种合作关系，它强调共同画饼的能力和彼此尊重的合作，而不再是考核关系。
备注：个人篇将在下篇再讲。
