我有一个客户最近遇到了烦心事，这家公司的产品和技术在市场上都处于领先位置，员工待遇也很不错，工作负荷也不大，有时候一天干不满8小时就收工了，每年都能停产近一周时间全员出去outing，用北上广的节奏来看，这家公司似乎可以归到“钱多事少”的那一类。
前不久管理层有个动议，要改进生产配置以便更好地应对未来的需求。原来是直线型工位，一人看一台设备，计划改成U型工位，一人要兼顾两三台设备。员工说没问题，请加钱。公司也同意发放一些津贴，只是双方在数量和方式上有分歧，说起来差距也不大，摊到每个月大约也就几百块钱。可是双方没谈拢，还越谈越有情绪，不光事情搁置了下来，还给公司氛围投下了负面影响。
按理说计划中的变革是双赢的事儿，公司提高了绩效，员工也有实惠，还增长了技能，而且变革是大势所趋，符合双方长远的利益，可是为什么谈不拢呢？
员工说增加工作量当然要增加报酬了，我的要求一点儿都不过分。而管理层苦恼的是，为什么面对变革的时候，员工开口就跟你谈钱，而且只跟你谈钱呢？
是员工素质低吗？恐怕不能这么说。
分析这个问题之前，我们先要来解释一下“经济人”和“社会人”两个概念。
“经济人”（economic man）假设最早由英国经济学家亚当·斯密（1723—1790）提出的。他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。
1924年，著名的霍桑实验拉开了序幕，实验结果最终颠覆了经济人假说。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，绩效很不理想。为找出原因，美国国家科学院组织研究小组开展实验研究。
第一个研究项目是弄清照明的质量对生产效率的影响，可是经过两年多实验发现，无论照明度增大还是减弱，实验组和控制组都增产。研究者对此困惑不解，于是从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者接管了实验。
接下来的实验项目是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
于是又开始了访谈计划，此计划的初衷是要收集工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题的看法，但这种规定好的访谈计划在实施过程中却走不下去，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，意外的收获是工人的产量大幅提高了。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，产量跟着就提高了。
最后又进行了群体实验，实验者选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日均产量都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，班组为了维护内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此发现了在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有着自己的特殊的行为规范，对个体的行为起着调节和控制作用，同时也加强了内部的协作关系。
1933年，梅奥发表了《工业文明的人类问题》，综合阐述了桑实验的结果。
1、职工是“社会人”，即人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。后来马斯洛用需求层次理论进一步完善了“社会人”的概念。
2、企业中存在着“非正式组织”。
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度（以人为本，更多地关注人，而非仅仅关注事）。
4、存在着“霍桑效应”。霍桑效应是指当人们在意识到自己正在被关注或者被观察的时候，会有刻意改变行为或言语表达的倾向。
到了1957年，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）在他著的《企业的人性面》一书中提出来XY理论，把经济人假设和社会人假设整合在了一起。
X理论对应经济人假设，其基本内容是：
1，多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
2，多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
3，多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；
4，多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；
5，人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
Y理论对应社会人假设，其基本内容是：
1，一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
2，控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；
3，在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
4，在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；
5，在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
看到这儿，你也许会说，原来是这么回事儿，我明白了，我的员工都是X型的，我只要招聘更多的Y型的员工，是不是就不会遇到这种“开口只谈钱”的烦心事了。
错了！每个人都兼具X面和Y面，关键在于，作为管理者的你，把他们的哪一面给激发出来了。
管理学上有一个皮格马利翁效应，大意是，你期望什么，你就会得到什么。如果你认为你的员工是X型的，你就会以X型的方法对待他（加强控制，物质奖惩等），他就会展示给你X的一面；如果你相信你的员工是Y型的，你就会以Y型的方法对待他（授权，激励，辅导等），他就会展示给你Y的一面。
对照马斯洛需求层次理论，如果员工其他方面的需求在你这儿都得不到响应，那么除了跟你谈钱，还能谈什么呢？
作为一名管理者，如果你的管理手段只剩下钱了，你真的应该好好反思了。
那么该怎么办呢？两个字：学习。在工作之余大力开展丰富多彩的学习活动，用学习来填充员工的空闲时间，这样做至少有如下好处。
1，俗话说闲来生事，员工一旦闲下来，多余的能量就需要找到出口释放，否则就会生出事来，而学习是最好的出口。如果不用学习活动来填充空闲时间，让员工维持在某种程度的“忙”的状态，那么闲散了以后再想忙起来就难了。
2，人常说技不压身，学习符合员工自身的利益，因此开展学习活动，遇到的阻力会比较小。
3，员工增长了技能，会间接地提升绩效，符合公司的利益，上级领导也会支持。
4，学习中的人展示的都是善的、积极的、合作的一面，因此集体学习能够改善团队氛围，提升团队合作度和战斗力。
学习活动开展起来后还要注意两点：
1，学习内容是多方面的，不限于专业技能，软技能方面的学习尤其重要。
2，员工技能增长了，他们在人才市场上也就增值了，如果你的公司不是处于高增长的阶段，不能有效吸纳更多高素质的人才，那么人才就会外流。这时候管理者就不能把注意力放在某个具体人才的去留上，而要把注意力放到人才梯队建设上，让人才形成一个管道，流过你的公司。如果一个公司能够持续不断地生产出人才来，甚至向社会输出人才，这个公司的前景一定很光明。
