1.

利润和营业额

企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市

场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合

性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。

模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品

找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖

得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户

做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产

品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个

很好的盈利模式。

有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它

拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常

成功，而且利润率比他自己做高很多。

2.

利润和资本

资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键

的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有

庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都

不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的

舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用

资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这

些经理人本身又是官僚任命制的，

因此他们又是短期行为，

因此他不会考虑多少资本产生多少利润。

一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是

仅仅的是做资产。

利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的

利润，这个指标的根本目的就在这里。

3.

变动费用和营业额

变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额

就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”

，滚动的滚没有做好。

在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投

入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率

要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。

比如一个企业用

50

万投入广告，做了

1000

万的营业额，但是花

100

万可能做不到

2000

万，

原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能

的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一

点点。

所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。

4.

固定费用与营业额

固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。

资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致

固定费用很高，

那是在运营过程中产生的。

又比如员工的部分工资，

具有刚性，

它跟绩效没有关系。

现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费

用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非

常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规

模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。

而高成长期的企业或有一点规模的企业，

往往在这个问题上面更加严重。

还有一种情况就是服务业、

高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。

分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。

5.

产品成本与营业额

产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间

叫做空间，

是企业的制造成本。

制造成本越低，

对企业的整体贡献度越高，

所以产品成本越低越好。

但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业

与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。

产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是

40%

，对于

传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有

10%

或

8%

，

10%

以下，中间

差的这

30%

都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。

从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很

高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有

10%

不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以

一个服务业的毛利率如果没有

50%

以上，确实不好管理。

有一家国际大的公司想收购中国企业，它的目标是两个亿的规模，毛利率

35%

以上的企业才有

兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否则会

赔本。日本企业的毛利率都很低，但是最后的净利润都非常好，原因是它的运行的效率比较高。

今天的中国企业面临一个两难的问题：第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营

能力、产品设计有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富

的价值就比较高。

第二，

消耗度要少，

这样中间还剩下来那一点还比较可观，

否则净价值剩下很少。

有的中国上市公司销售净利润只有

6.7%

，而我们的

GDP

这么多年一直保持将近

10%

的增长，这说明

天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差，从全世界

的上市公司的财务指标来分析，中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家，有的

只是一些投机的商人，他们抓住了中国这种高经济发展的机会，创造了一些企业。

从指标数字来看，中国企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。