上图是一张各大公寓融资情况的表单，再看另一张传统地产商进入长租公寓市场的表单

越来越多的资本和势力进入到”长租公寓“这个领域，对市场的培育应该是件好事，同时对运营和管理也提出了更高的要求。

良有方通过半年多”真金白银”的实践，也积累了一些经（jiao)验(xun)，对于运营有些想法，不吐不快！

长租公寓的核心职能主要有四项：收房/改造/出（租）房/日常管理

从运营的主体来区分，大致可以概括如下：

每家公司的优、劣势虽然各有不同，但占全的几乎没有。

下面通过一些指标来看运营

空置率

指某一时刻空置房屋面积占房屋总面积的比率，在5%---10%之间为合理区间。

有房子没租出去是每家运营商的常态，不管你投了多少广告，降了多少价格。

”如何降低空置率”成了大家共同面临的问题，没有普世良方。但可以采用以下的解决思路：

1.确定客群(假想/市场调研）

以自如为例：

不同的租客，对租住空间的需求是有差别的，青年人和中年人的家庭结构不同，导致对房间大小，基础设施配置的要求也不同。

所以首先要回答“房子租给谁？”这个问题

2.布局房源：

明确了房子租给谁这个问题，就需要对这部分租客进行分析（不会所有的都是你的”菜“）。

拿“交通便利“这一选址条件来展开：交通便利是有利条件，但是便利是需要付出代价的。所以未必位置越好，租客就一定愿意来。因为承租的能力是实际摆在那的，这也就很好解释了为什么越来越多的年轻人”租房往外走”的现象了。

3.房源改造:

一旦选址确定了，就是按照生活方式进行房屋改造了。

拿“客厅”这一公共交流空间来举例，并不是客厅越大，房客越喜欢。大多租房的人是“差钱“的，因此更愿意把钱花在”刀刃”上。（希望房间大一点， 小区安全点，房子干净点）

4.房间定价:

进行到这一步，定价已经是水到渠成的事情了。（原始租金+改造成本+运营费用+利润）≤市场均价，那就是笔不错的买卖了。空置率自然会小很多。

5.预售机制的引入：

看房和入住之间经常会有一段空置期，所以预售制度的引入也可以缩短空置的时间。对于房源区位和小环境的认可。在加上类似房间的实景，对租客来说还是很有带入感的。

“卖水的“和“卖房子的“都可以成为首富，只是针对的客户需求不同。

成功的关键是找准市场的需求，然后匹配它。

市场是瞬息万变的，以不变应万变绝对行不通，在空置率的解决办法上更是如此。

坪效

每坪的面积可以产出多少营业额。

这是良子套用商场的概念进行类比。

在可出租面积一定的情况下，如何提高单位面积的产出就是专业能力问题了。

下面有些原则可能有用：

1.创造出尽量多的私属空间

假设1000平方的物业可以做40间公寓，就千万不要为了追求“X格”，去做30间。用那10间的空间作为公共活动，看起来很美好，算投资回报率的时候就挠头了。毕竟长租公寓市场还是个“屌丝”的市场。

2.相同面积，扩展功能

一样20平方的使用面积，可以是一个大卧室，也可以改造成带卫生间的套间。功能的扩展在租金上还是会有比较明显的反馈的。即使只涨100元/平方，也是5% 以上的增长。良子在《“分离式“卫生间在中国》中对卫生间通过分离设置提高效率做了阐述，希望对运营商有所裨益。

3.把握产品线的数量

公寓市场产品线单一化的趋势很明显，大多还是从成本（统一采购）考虑，但是客户却未必买账。

即使情侣和单身汉都希望隔音效果好，但是如果两个不同的客群住隔壁，客户反馈就可想而知了。

因此适度的分客群，量身打造产品线是有必要的。但是产品线也不宜过多，可以通过租客DIY来实现个性化居住的心理需求。良子在《广告：I have a dream！》中对“半套房”的理念进行了阐述，可以借鉴。

4.把握好“舍”和“得”的关系

一味的追求使用效率并不能提高坪效。

比如“黑房间“即使设置了，也不能产生租金，还不如加大相邻房间的进深，消化到其他客群的需求里。或者扩大公共区域。

拿捏好这个”度“不是一朝一夕的事情，需要经验的积累和对市场的敏锐观察，但更需要一颗”以人为本“的心。

利润率

利润率是剩余价值与全部预付资本的比率。

长租公寓目前来看还是个“重资产”的生意。不管是从物业本身来看，还是牵涉到的劳动力，都是比较重的，投资回收期少则2年，多则4-5年 。

所以如何有效的提高利润率，使其变得没那么“重”，托管业务也许是一剂“良方”。良子在《租房这点事——房东篇》中有所阐述。

就像巴曙松教授提到的洋快餐在中国开店，其实到最后输出的是标准和品牌。长租公寓同样需要学习如何专业的分析，以期达到理想的效果 。

人房比

狭义人房比=管家人数：公寓间数

随着企业规模的扩大，分工细化和智能化的引入，这个数值从初期的1：50逐步提升到1:160，必将更高。

也正是因为科技的引入，提高效率的同时也带来了金属感。当你报修时，手机APP里冷冰冰的机器人给你的都是统一的答复，这个体验绝对好不了。

所以提高管家的素质。或者把管家变成合伙人，就能带来老板开门迎客的亲切感了。

指标永远是冰冷的，残酷的。再来看些良子的个人心得。

1.价格仍然是最敏感的因素

在租房的人群中不问价格的，永远是少数，大多都是生活艰辛的。所以在定价时，需要充分考虑。但并非价格越低越有竞争力。

2.公用设施并非越多越好

所有的设施最后都会以房租的形式体现，这个毋庸置疑。即使房租上没有体现，在大家公用时的不均和承担义务时的不情愿上还是会有所反映。所以把握一个“度” 还是很关键的 。

3.管理需要“技术”和“人情”相辅相成

良子一直认为除了监狱，与人打交道的买卖都是需要人情味的。即使一时的失“利”，从长期看，营造的口碑是一笔更大的财富。但是一味的做“滥好人”也是不足取的，同样需要把握“度”，救急不救穷。

4.新科技和新产品的引入，事半功倍

智能家居和物联网的联系能很好的减少人力投入。机器出错的概率永远比人少，特别是在以合租为主要客群的运营商。

另外整体卫浴产品的推陈出新，也大大的提高了坪效。

5.品牌意识要放在首位

“酒香不怕巷子深”的年代已经不在了 。即使是口碑营销，也是需要品牌塑造的。人们能记住的绝对不是你的房子有多好，最后被流传的一定是品牌。

本想把这篇作为“租房这点事“系列的最后一篇，算是年终总结，在年前完成的。

可因为”懒癌“发作，拖到现在才完成。

还有一些真实的案例没能展开阐述有些遗憾，希望在一年的初始，春天里可以奋发，多补一篇。

也希望这些经验对于房东，公寓运营商，房客都能带来些裨益，也不枉我一片苦心。