没有企业可百分之百地保留现有员工，无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，反而继续发展成宝贵财富。”
何谓“离职管理”
传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分，是现代人力资源管理六大模块之一。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，规范一些的再包含离职原因和意见的采集记录，程序简单粗糙：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档等。然后这个员工与公司再无关系。一个员工在一个公司供职可划分为四个区间：招聘期、试用期、工作期以及离职期。这不是一条单行线，离职即句点，反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为“离职者管理”的核心思想。
目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系专员/主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡（McKinsey）公司就有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩（BAIN）公司就建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。
离职员工价值几何
既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能贯彻离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，这类离职员工的价值可以体现在以下五点：
公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。
行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动和各种公司变动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。
品牌宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服的来源了。也就是说，“再多的媒体报道，再贵的广告，也没有员工一句话管用。”当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化，你会不动心吗？
可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比哪些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险，可谓双保险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。
无限生意机会。举例来说，一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任其中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系非常融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也是永远无法达成的。
管理离职者这笔财富
从好的离职开始
好的开始是成功的一半，好的离职则始于好的结束。我们认为，一个好的离职，是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。要将这貌似有些“难堪”的活动做好，其实并不困难。首先要及时响应，即在接到下属的辞呈时，立刻放下手中工作，先处理这件事，以表示对该员工的重视。虽然现代企业追求效益与效率，提倡办公流程化自动化，但对于离职这件事，还是提倡以人性化为主。一般应由该员工的直接领导或公司人力资源经理与其面谈，主要内容包括：肯定该员工的业绩，了解离职原因，根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议，同时征求他对公司的一些看法。当然还有保留完整联系信息：个人电话，个人邮箱，MSN，QQ等。值得注意的一点是，没必要在此期间就“逼问”员工去向，一般此时员工都不会谈论。这条信息迟早会流露，不应此时提出，破坏谈话气氛。此外，还需建立规范的离职员工面谈制度，设计离职员工面谈记录卡CRC （Communication Records Card of Leaving Employee），所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。当然，在规范执行的过程中需要灵活运用以上工具。
对于资历较老，对公司做出过突出贡献的员工，可以进行一个离职仪式，简单而不失温馨。送一束鲜花，简要做个总结，同时欢迎他随时“回家”看看或“回家”工作。公司开放真诚的态度可将这种核心员工离职对团队凝聚力的影响降到最低。
新启程 新关系
一个愉快的离职之后，雇主与前雇员的关系就进入了新一阶段，在此阶段需要雇主定期维护与更新。可以使用的方法包括：
建立数据库：更新员工就职信息和联系方式，便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。
在社交网络上建立公司毕业生组群：为所有曾在一个公司工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如，LINKEDIN这种职业网站，也可以是微博等较轻松平台。这样一来，在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会，使毕业生们源源不断地受惠于旧主，更便于雇主发布统一信息。
及时通讯：雇主在重大节日和员工生日不仅可以向旧员工发送问候，也可以随时更新公司最新动向，甚至将新产生的职位信息告诉旧员工。
举办活动：公司可年度性举办新老员工交流活动，或非正式地举办聚餐活动，增进与旧员工面对面接触的机会。也可在本公司员工的内部活动时邀请一些曾经相关的前雇员，有助于继续加强感情维系。当然，作为部门经理和人事经理，积极参加前核心员工的个人聚会也十分重要。
用制度说话
规范的操作流程会提高执行效率，对于离职管理也是一样。设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理，员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时，对于返聘人员，公司可单独设立一套行政操作流程。这里以摩托罗拉公司为例：首先“返聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的返回，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
功夫下在离职前
根据美国劳工部的调查显示，普通员工离职，再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一，而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。所以，我们绝不是鼓励员工离职，而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理，让在职者和整个组织发展得更好，是我们采取这些行动的根本目的。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括：人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况，在这几方面进行改进，建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率，增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会，形成良性循环。
根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。对于离职者，首先公司的态度要端正，这个开放的市场中早已不存在“背叛者”，双赢才是永久的主题；保持一定的员工流动率是组织健康的体现，如我们人体的新陈代谢一样；离职时，员工在时间、环境、压力上的成本与公司无异，在充分理解这点后，沟通会更为有效；每一个“重新招聘”都是独一无二的，需要悉心分析和谨慎操作；对于“回家的孩子”，公司应公平公正对待之，既不偏袒高升，也不要怀有不信任之心。
日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成长的关键，凡是资源都是有限的，当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后，如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天，人才资源愈加受到重视，人才流动也愈加被普遍接受，离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
