做企业不是过家家，没有结果要么就是不用承担责任，要么就是结果定得不合理，下属轻易完成，然后就交上去了。很多时候定目标要定到下属伸手去拿才能完成的程度，并非定在下属的能力范围内轻松易得的。同时我认为大家对这话有个误解：只看结果不看过程强调的是结果的重要性，并非是过程一点都不看，如果作为管理者的你，只需要接到公司给你下派的目标，然后分给对应的下属，就等下属拿结果回来，如果下属不用你培训和指导，甚至不需要向你要资源，直接就可以完成了，要么就是目标很简单，要么就是公司放阿猫放狗坐你的位置，这目标都能完成，为什么要你来当管理者？这就相当于公司在市场里面是接近“垄断”——客户非常想跟你合作，也许市场就你一家有独特的满足客户价值的企业。可在放在现在的市场环境里面，你觉得现实吗？

在工作中，我们常挂在嘴边的结果导向，该怎样定义？

结果导向对我们员工一点都不陌生，很多员工认为只要完成上司下派给自己的季度或年度目标，就是给到结果了，自己就能留在这个团队里面工作，如果完不成怎么办？

要么找借口，博取上司对自己的同情；

要么就是承认自己能力够不着，愿意接受扣绩效工资或被打折；

要么就负起相应的责任，辞职或调离原岗位；

这种是最常见的结果——员工工作结果，除了员工结果外，还有很多结果：客户结果（价值）、组织结果（组织能力）。

1.客户结果——客户要是认为企业交付的结果对其有价值，就会为此“买单”

做企业并不是为了创造工作岗位，而是在经营顾客——企业有自己提倡的企业价值，通过各种各样的渠道接触潜在客户，从这里面筛选出自己的目标客户，深度服务好，让顾客为企业输出的价值付款，并且你服务的不是一两个客户，是多个这类型的客户，那么就得通过企业的价值链来交付价值，而一个人根本没可能完成所有的工作，唯有根据整个业务流程来分工，定岗位，然后聘请具备专业化技能和知识的人，且具备一定的素质，通过精细化的分工和协同合作，在合理的时间内用合理的成本，交出让客户满意的产品/服务，从而产生价值交换这个动作。这也是为什么员工工作产出的结果重要的原因——企业直接产出价值，员工的工作绩效结果决定了客户对企业的满意度，但你打算满足所有客户吗？这个想法也不可能，更不现实，所以在选择客户服务的时候，一定要先问自己以下问题。

1.1客户不是上帝——不是所有的客户都值得你服务

这个市场很大，客户类型也是分很多种类的，我们要想明白自己的企业吸引什么样的客户进来，你做高端市场的，就决定要放弃低端的客户，而不是靠降价促销来赢取那些对价格敏感的客户。同时决定你公司产品和服务的不仅是它的经营成本，而是客户对你价值的认可度、市场价和企业品牌溢价等三大因素。比如大家都是手机，为什么Vertu(纬图）手机就要比Apple(苹果)手机贵？他贵在哪里？买Vertu手机的客户他们需要的什么样的服务？这企业又刚好提供了哪些价值？

1.2倾听客户的个性化和新需求的倾诉——他为什么要提出这样的要求来？

无论企业做得多大，你都要认真听听客户对他需求的理解和描述，让其参与到你公司经营中来，多提他们的新的想法和个性化想法，综合自己的技术研发方案和服务优化方案，看看有没有一些创新型的服务/产品诞生，客户一定不知道他自己要什么，这就要源于你对其需求的理解和洞察，而客户需求是动态变化的，同时会受到市场竞争对手的影响，员工的工作结果却没变化这么快，你了解客户需求，才有可能让员工早点调整他们的行为和工作结果，从而能更快地适应变化并满足好客户，这事才有价值，不然就是无用功。

1.3客户为什么要跟我合作，而不是跟竞争对手合作？

这就要回到企业提倡价值上面，客户对速度、质量、服务、成本等方面，最看重哪个？它们之间的排序是怎样的？而你的企业主张是质量和服务高但价值贵，还是关注提供性价比高的服务/产品？

成本不仅是购买的成本，更包含了使用成本——客户用起来困难还是容易？如果容易，那么证明你的产品成本低；

速度并不仅是你的交付价值快与慢，更是客户用在他身上时的速度：拿来即用，效果明显，让客户觉得这很爽。

服务不仅是售前售中的服务，还要看你售后的服务——出了问题后，你们是怎样跟进问题并把问题及时地处理掉，为客户排扰解难的？

质量不仅是指产品或服务的质量，更是让人感觉到这很值——超出客户预期期望的感觉。

目标客户追求的价值并不是一成不变，它会随着时间推移、信息技术变迁、人生经历而改变的，同时会有不断的新年轻客户涌现，这都需要把你的目标客户拉近点来观察，使得更早点获得企业对新年轻客户的洞察，从而能更好地让员工交付结果，产出有效价值。而员工结果肯定是围绕着客户结果来开展的，如果不是这样，要么就是客户给企业付的款就要打折扣，严重者甚至不会跟企业合作，若企业再按这状态走下去，迟早会在市场竞争中被淘汰。

2.管理者只要给下属安排工作，下属就能交出让客户满意的结果了吗？

从传统的企业管理角度上看，企业为公司提供薪水，而员工交出让企业主满意的工作结果，大家银货两讫。企业不缺员工，最缺的是认同企业价值观且有能力的员工，毕竟这些人才可让企业在不确定性的未来市场中站住脚跟，甚至能扩大企业影响力和市场份额。人才也不缺工作，为什么要追随着你这个管理者干活，而不是找其它人合作呢？这也就是为什么管理者不能用阿猫或阿狗来替代的原因——管理者要招有能力、有潜质和能拿到不错结果的员工进来工作，而这些不会因为你的职位权力、提供的薪水等轻易被你折服，更需要你拥有不错的领导力。

2.1找对人才能办对事，人不对，事永远不会做到位

管理者是通过他人去拿结果，并且对整个团队的结果负责，所以找对人才非常重要，你怎样知道招聘的员工有能力？这就要管理者去关注员工在应聘职位上的知识、技能、动机、人际关系技巧、沟通能力和个人价值观。

员工价值观与组织的价值观有大冲突吗？

价值观不同但能力强的员工，是个隐患，迟早会给组织带来大麻烦，建议不用；价值观相同但能力一般的员工，算是人手，凑合用，但会拖慢企业发展的进度；价值观高度认同并能力强的人，才会有机会拿到不错的结果来让企业加速发展，管理者你招的人属于哪种？

员工具备知识不代表行动上能做到

员工知道不等于他能做到，知与做还是有一段距离的，那么你怎样培训和指导下属，让其能用行动和结果来证明他做到了所想的知识？何时采取员工过去的成功经验和技巧总结，何时提醒他们把成功的过去放下，不依赖过去的成功方法，寻找适合当下甚至超出的方法来做事，解决的问题？这些都需要管理者在过程中去点醒员工的。旁观者清，当局者迷，带队的更要重视过程并给予员工反馈，早点改善执行的动作。

单兵作占的时代已经过去了，现在更重视团队协作

这就需要员工要有良好的沟通能力和合作能力，识别他人的情绪并说出恰当的话来打动他人，让同事认同他的观点并执行相关的改善建议，从而大家力出一孔地把事情干完，拿出预期的工作结果交差。如果一个人能力很强，但与他人合作不了，团队不能用他的智慧和经验产出成果，还不如把他请出团队，这些都需要管理者亲自解决冲突的。

2.2员工的忠诚度也会影响了结果的输出

只有把人才留在团队里面，才有可能持续地交出理想的结果，而不是缺乏稳定——一时交出的结果不错，一时交出的结果又让人失望。管理者要从工作机会、团队氛围、薪水待遇、团队成员关系、员工能力成长速度入手。

薪水待遇——不仅仅是把钱给到位这么简单

薪水一方面是提供行业内有竞争的工资，另一方面可以是期权和股票，还可以是行业资源等，都可以用来给人才一个保障和期盼。

工作机会——获得被认可和自我实现

留下来工作不仅是自己所喜欢的工作，并且富有挑战性，员工在这里面能达到自我实现的工作状态，做出来的结果被认可，感觉到有成就感。

成长速度——结果就是他成长的里程碑

成长的速度不仅取决与管理者提供的资源、机会和人脉，更取决于员工自己的努力，他要也很努力去拼，证明过去成功知识和方法的失效过时，与在执行中获得新的知识和该当，在小范围探索和犯错中找到适合的工作方法，从而拿到一个个结果证明自己，这些结果就是他成长路中的里程碑。

团队成员关系——管理者是真心关心下属吗？与同事间互相帮助吗？

不得不提的是，管理者也要发自内心地关心下属，要用自己的亲身行动去做到，同时让团队内提倡互帮互助，让各自的能力都互补，让人感觉到团队氛围不错，自己又能发挥自身所专去拿结果，自然会对管理者付出忠诚和努力去做事，这就不用管理者每时每刻监督下属干活，放手让其去做，会交出让人满意的结果。

3.管理者与员工都在组织里面——组织也会影响员工结果的产出

不管是大公司病，还是部门墙，都是组织结构病——这些在限制员工能力发挥，最终会影响工作结果的作出，这时管理者敢于站出来，为下属扫清组织上的障碍，让员工的工作效率更高效。

3.1让员工有责任感

责任感来源于严明的组织纪律、高效的工作流程和员工的主人翁意识。

有组织纪律：认真对待工作，不触碰公司和法律的红线，要用正当的方法去开展工作，制定相应的工作计划并兑现自己的承诺。

高效的工作流程：考虑效率、成本、结果三个维度，减少不必要的支出，没必要的步骤和层级，做到“精兵简政”的工作流。

主人翁意识：员工并不是为了公司和客户才做，而是为了他自己：无论日后在工作上和创业上，都对员工有大大的帮助，用公司的资源来练就自己的一身本领，到了自己升到更高的岗位和创业时就会得心应手，职场路或创业路走得更顺畅一些，很多时候工作真的是为了自己而做，你做好了就积累了个人口碑，还有能力提升，并且会赢得更多的做事的机会，公司资源和政策的倾斜。而主人翁意识也不会计较这事是你的问题还是我的问题：反正这个问题要解决，因为从整个链条上看，不解决后面会更麻烦，一环扣一环的，这就把部门墙给打破了，同时也锻炼了员工不服输、想做得更好和全面解决问题的思维。

3.2让组织运转的速度提上来

以前你把你自己的那部分做好了，然后认为完美了，实际上，在组织里面有某个环节没做好，卡住了，都会让价值交付体验不好，甚至失败——客户都没收到你的结果，员工又说他交了，问题出在哪里？

在某个交付环节卡住了，特别是在业务变化超快的行业里面，原有固化的工作要求和流程，开始僵化，不能满足客户的新需求，难道只有死守了？过程都没做好，结果又怎样能好呢？员工也是人，并非神仙，怎样办？

管理者给下属开“绿色通道”——放手去干，要拿出预期结果来说话，而这些捆绑着员工手脚的组织框框条条就由管理者暂时放一边不管，用采取行动后的数据来证明其过时，同时制定新的规则，使得组织运转的效率更高效。

同时带着下属加快自己行动的速度——早点在行动中发现新的信息和方法，制定新的行动解决方案，去掉不必要的流程，节省时间和精力，行动果断，同时关注未来和目标客户需求，采取新的工作方法产出结果，使得公司能持续得到客户的认同和合作。

3.3加强经验内部分享和学习——在组织内快速复制

当一个方法被新证实可行时，应该将其在组织内部分享，加快其裂变的速度，一开始肯定是全盘经验的分享，为的并不是全盘照抄地执行，而是提升了新的眼界和操作方法，让组织其它的人眼前一亮，寻找这里面有价值的、有逻辑性的思考点，回去后根据自己地域和文化的特点，因地制宜地做复制执行，肯定会有发动的，甚至会发现新的不同的执行方法，从而也能拿出不错的执行结果。

真正的管理者是既参与过程，又以结果导向，它两并不是割裂的，而是紧紧地合在一起，缺一不可，光强调结果而不注重过程思考和管理的，必定不是真正的管理者，算是新手上路管理者或差劲的管理者，不会得到人才的追随，而企业因此原地打转，发展不起来。