http://yowureport.com/?p=11674
http://yowureport.com/?p=11677
三张纸的力量 — 解析 YouTube 当年赢得第一桶金的简报
日期 : 2014/05/09 分类 : 创业 | 评论 : 2 点阅数：11,560
本文讨论红杉资本（Sequoia Capital）在 2005 年决定投资 YouTube 的关键文件。2005 年时，红杉已是硅谷最成功的创投基金之一，培育过众多的科技公司包括苹果、Google、Paypal 等。YouTube 当时才成立不到一年。从文件中，我们可以一窥红杉当时为何会看上小小的 YouTube。
一般这种文件很少公开，这一份是由诉讼 Viacom v. YouTube 中流出的。
我很喜欢看这类歷史文件，因为可以回头印证像 YouTube 这样的巨人当年还青涩稚嫩时，已经展露出的过人之处。看 Dropbox 创办人申请 Y Combinator 的申请书，以及微软併购 Nokia 的策略说明书 都有类似的收穫。
背景
2005 年时，红杉资本新来一位合伙人叫 Roelof Botha，他原本是 Paypal 的财务长。他被派去调查 Youtube。Botha 先生后来屡创佳绩，负责了红杉投资 Instagram, Tumblr, Evernote 等大案子，自己的身价也来到 30 亿美金以上。但他在红杉的处女作应该就是本文的 YouTube。
当时，YouTube 成立不到一年。网路的使用者制造内容（user-generated content）平台正夯，包括分享文字的 Blogger 以及分享照片的 flickr、shutterfly、snapfish 等独佔鰲头中。当时影片的分享平台才刚崛起，但仍面对家用频宽不足、以及录影成本高昂的限制。
Botha 被红杉资本派去看 YouTube 的案子。他谈生意速度飞快 — 他在 2005 年 6 月听说 YouTube，就开始尝试自己上传影片。8 月他就安排了两次跟 YouTube 创办人的会议。9 月他便写信，推荐红杉资本马上投资 YouTube。
本文讨论的就是这封信。这封信包含信本身，以及一个附件。
附件是 YouTube 创办人提供给红杉资本的书面投资简报（以下称创办人简报）。很短，只有几页，我在本文先讨论。信本身则是 Botha 写给红杉资本全体，推荐投资 YouTube 的内部信（以下称投资人简报），我在「毫不犹豫 — 红杉资本快速投资 Youtube 的理由」讨论。
照惯例我穿插的评语是蓝色的。
图片来源：Rego Korosi
YouTube 创办人简报
＊＊＊
YouTube
公司目的
成为网路上使用者制作的影音内容的主要入口，并且让任何人都能上传、分享，及观看这个内容。
困难点
目前影音内容很难分享，因为：
• 影音太大，不能用 email 分享
• 影音很难用网站储存（看 50 部 20 MB 的影片就需要 1GB 的频宽，超过一般网站容许值）
• 影音格式没有标准化。要观看许多种格式就需要下载很多种播放软体
• 影音档独立存在。观众之间没有互动。影音档与档之间没有互动。
[业余者或许会定义 YouTube 解决了一个社群问题，但创办人的破题却定义 YouTube 解决了一个技术问题。这很聪明，因为当时网路效益（network effect）的价值还没有很多人懂，Facebook、Twitter 都还没出生。定义为解决技术问题可以把竞争门槛拉高。]
解决方法
使用者把影片上传至 YouTube。YouTube 负责为上百万位使用者管理影片。
YouTube 的影片处理后台会将影片转成 Flash 影片，可适用于任何支援 Flash 的浏览器。Flash 影片压缩比非常高，可以马上播放。不像其他影片格式，Flash 影片不需要先下载整部影片才能播放。
YouTube 提供一个平台连接使用者与影片、使用者与使用者、以及影片与影片。透过这些整合功能，影片获得更多观赏次数，使用者花更多时间在 YouTube 上。这些功能跟 Flickr 很像，因此 Youtube 又被称为「影片的 Flickr」。
[可以看到当年 Youtube 还拿 flickr 来拉抬身价，如今两者身价完全不同。]
市场大小
YouTube 的成长将来自以下的近期发展：
• 数位影片的制作成本首次降低至可以大量生产，并且用于现有的消费者产品中，例如数位相框或是手机，让所有人可以随时随地制作影片。因此，使用者制作的影片量将爆发。
• 家用宽频普及度终于达到临界值（critical mass），使网路首次成为影片的合理配送方式。观众拥向网路，因为网路提供了更多样性的内容，并且让观众自己选择观赏的方式与时间。传统媒体也拥向网路，因为观众在那里；也因为在网路上配送更方便且便宜。网路比电视吸引更多观众的早期例子：印度洋海啸影片、Jon Stewart 上 Crossfire 节目、珍娜杰克森超级杯的「露奶」事件。
• 一开始，YouTube 会针对家庭（使用者生产）的影片，因为短期内这是成长最快的影片，代表最快成长的观众群。这个阶段将确立 YouTube 在线上影音的王者地位。当 Youtube 的观众群跟传统媒体比肩时，它将能整合传统媒体的内容（新闻、娱乐、MTV 等）。
[这里创办人简洁明瞭的点出两个有利于 YouTube 的大浪潮，以及一个长期的成长策略。从事后看，YouTube 很明显都算对了。要注意这里提到手机，但当时 iPhone 还有两年才会诞生。这三段看起来很简单，实际上功力深厚。]
竞争者
大傢伙
• Google Video — 目标好莱坞影片，非家用影片
• 24 hour laundry — 只针对储存影片，非社群
小傢伙
• daily motion — 技术好，曝光不足
• vimeo — 技术差，有机会曝光（CollegeHumor 所有）
• PutFile — 只针对影片储存，非社群，差劲的获益模式
产品开发
[这部份应该是创办人在实际会议中实际示范功能]
示范产品功能：
• 社群
• 连结使用者与影片（user to video）。使用者透过以下方式找到影片：
• 搜寻
• 相关影片
• 相关标籤
• 最高评分、最多人观赏、最多人讨论
• 使用者影片
• 使用者最爱
• 连结使用者与使用者（user to user）
• 影片讨论群组
• 影片留言
• 私人讯息
• 私人/公开影片分享
• 社群网路（朋友）
• 使用者影片
• 使用者最爱
• 连结影片与影片（video to video）
• 相关影片
• 相关标籤
• 公开结构（Open Architecture）
• [太技术，略]
• 针对需要影片的垂直市场
• eBay 上的拍卖影片（很适合 eBay 汽车）
• 房地产市场的卖屋/买屋影片
• 成为特殊社群的影片平台：汽车网站、运动、政治等
• 开发中的功能
• 社群功能：群组、分享、发现影片更好的方法
• 提高外部扩散：外部播放器、开发者 API 等
[这里有趣的是 YouTube 初期的成长策略，针对的是线上商务的示范影片，例如买卖汽车、房屋等。也符合一般先打开小众的初期使用者（early adopter）的概念。]
行销与配送
获利的可能方式
• 广告
• “Google Adwords" 式的广告。让广告主上传广告影片。影片的缩图一样出现在其他影片的搜寻结果中，显示为「相关影片」。就像 Google Adwords，广告影片只有在相关时才会出现，并且会被清楚标示为「广告」。
• 在 Flash 播放器中放互动的广告，覆盖在影片上
• 在影片前播放短广告影片
• 在影片前放置广告图片
• 行销影片的付费播送频道
• 活动、会议、演唱会等
• 付费的高级功能
• 下载原始档/高画质影片
• 影片编辑功能（在 Flash 播放器内）：影片效果、转接、字幕等
• 外部可嵌入播放器的额外功能
• 例如给房地产买卖影片的特殊功能
• 像使用者收取额外功能费用
• 让会员贩卖影片，Youtube 抽成
[我最惊讶的是 Youtube 当时提的获利模式，跟今天 YouTube 的作法仍然非常接近，显示当时 YouTube 获利模式的想法已经非常成熟。这文件中处处会看到跟 Google 借镜之处，因此后来两者会合併也不那么令人意外了。]
数据
6/11 上线。已经超越所有已知的竞争者，并且是领域内强势的王者。
图片来源：Scribd
[所有人最爱看，也最有说服力的，就是成长的火箭图了。一图抵万金。这图从六月开始。YouTube 上线还不到两个月，红衫就找上门了。]
团队
创办人
• 陈士骏
• 被 Max Levchin 找来，Paypal 最早的工程师之一
• 伊利诺大学电脑科学系
• Chad Hurley
• Paypal 最早的设计师，负责 Paypal 的网页设计、logo
• Jawed Karim
• 史丹佛大学，电脑科学研究所
• 被 Max Levchin 找来，Paypal 最早的工程师之一
• 伊利诺大学电脑科学系
结语
这份文件很短、很粗略，实际内容不到 3 页 A4。内容也算不上完整，缺乏今天一般商业计划书要求的财务报表、forecast、成本分析等内容，甚至也没有 Business Model Canvas 里的很多要素。毕竟是个成立不到一年的公司。
但细看之下，YouTube 是要团队有团队、要技术有技术、要市场有市场。更重要的是初期的成长（traction）呈现火箭般喷射线图。难怪红杉资本仅凭着这样一份文件，以及两次会议，就会强烈建议合伙人投资。
至于红杉资本的 Botha 跟 Youtube 创办人见面之后，给了什么评语呢？请看「毫不犹豫 — 红衫资本快速投资 Youtube 的理由」。
这是我讨论红杉资本投资 YouTube 的第二份文件。第一份是 YouTube 创办人在 2005 年提供给红杉资本的简报（创办人简报）。这一份是红杉资本的代表 Roelof Botha 跟 YouTube 开会后，写信给红杉资本内部的推荐信（投资人简报）。
投资人简报又分两部分，第一部分是信（memo），概述 Botha 的想法。第二部分是比较制式的投资简介（investment summary）。
我请大家特别注意文中的时间，以及 Botha 帮 YouTube 思考的东西（而不是 Youtube 提供的资料）。从中可以看出为何红杉资本是厉害角色。
图片来源：Janet
信的原文在此。我的註解照例用蓝色。
＊＊＊
To: 投资人
有关：YouTube
2005 年 9 月 2 日
简介
YouTube 是一个有趣的种子期投资机会。公司的目标是成为使用者制作（user-generated）的影片的主要入口，并且让任何人可以上传、分享，以及欣赏内容。
三位创办者非常草莽（scrappy）且聪明。他们建造了一个非常容易使用、快速成长，且沾上几个大潮流的服务。这些潮流包括：使用者制作的内容、线上广告、便宜的数位录影器材普及，以及持续成长的宽频普及度。
这家公司同时开发了程式让使用者能将 YouTube 影片直接嵌入网站。如此一来，除了网站本身的流量之外，公司还建立了一个广泛的内容配送网路。
[基本上是重写 YouTube 的投资简报]
交易
我们的提案是种子期投资 1 百万美金。如果他们达成特定里程碑的话，A 轮再投资 4 百万美金。A 轮之后红衫将拥有约 30% 股份，员工期权约 17%。
[事后看， 红杉这笔投资大成功。YouTube 一年后以 16 亿美金卖给 Google。假设红杉在 B 轮之后仍维持 30% 的股份，则其投资报酬率是 57 倍，赚 5 亿美金以上。]
竞争者
YouTube 有许多直接与间接的竞争者，包括：
• 直接竞争者（dailymotion, vimeo）
• 社群照片网站（flickr, webshots）
• 线上照片分享网站（ofoto, shutterfly, snapfish）
• 大的网路供应商（Google & Yahoo video search）
• 娱乐网站（大傢伙，ebaumsworld）
• 档案共享服务（ourmedia.org, putfile）
• IPTV 公司 （Open Media Network, Brightcove）
Youtube 看来领先两个直接竞争者。其他领域的可能竞争者不是不专注在使用者制作的影片，不然就是没有专注在社群为主的服务。然而，公司必须在未来 3~6 个月内非常的专注在建立丰富的功能与内容深度以拉高其防御性。
[这里 Botha 首次提出 YouTube 必须优先强化使用者经验，建立强大防御性。这是很重要的洞见。Botha 看出这一阶段的重点是甩开竞争者。]
聘顾计画
我们需要快速帮助公司聘请有经验的 CEO 与 BD/Sales 副总。创办人团队非常期待一位有经验的 CEO 加入。但我不确定是否能在 A 轮前带进一个 CEO。我非常需要这几个位置的建议人选。我的建议是马上开始搜寻，并且在 90 天内安排完毕。
有两位 Paypal 工程师即将加入。都非常杰出。
我计画将公司安置在我们的育成计画里。如此我们可以常常跟他们沟通，直到他们浸身于一群有经验的管理人之中。
[这里显示红杉的强项，就是能利用强大的人脉网络，帮 YouTube 快速找到有经验的 CEO、VP。同时靠育成计画补足创业团队的经验上的不足。]
关键风险
竞争/防御性（defensibility）
如前述，YouTube 面对激烈的竞争。他们必须雷射般的专注在使用者经验上，以维持一开始的成长曲线。
[再次强调使用者经验是这阶段的唯一重点。]
营利模式
我相信 YouTube 能靠广告营利。不过我们还不知道哪一种广告效果最好。主要问题是 YouTube 能否开发出杰出、但不伤害使用者体验的广告产品？我们可以这样模拟营收：
每天影片点击数 x 能获利的影片比例 ％ x CPM（按：每千次点击印象） x 365 = 估计的年度营收。
有一些变数我们还不知道：
• 我们不知道 YouTube 能收多少 CPM。影片广告的 CPM 可能是＄5~$ 30。
• 我们不知道多少比例的影片可以收费。
• 我们不知道 YouTube 能从现在的每天 10 万部影片成长到多少
以下是不同的情境以及对应的营收估计：
• 情境一：每天 1 千万影片，CPM $10，15% 影片可收费 = 每年营收 $ 600 万
• 情境二：每天 2 千万影片，CPM $15，20% 影片可收费 = 每年营收 $ 2200 万
• 情境三：每天 3 千万影片，CPM $20，25% 影片可收费 = 每年营收 $ 5500 万
我们必须在接下来的几个月中测试这些假设来确认营收潜力。我们也需要测试影片的配送网路，以及是否能从这些网路获利。（Google 55% 的获利来自 Google 直接的获利，45% 来自合作网站）
（每天）提供 1 千~3 千万影片也许听起来不可思议，因为等于是现在的 100 倍以上。但公司在 2 个月内就达到了目前的成绩，而今天网站上每天只有 15,000 部影片。（相比之下，flickr 与 webshots 每天流量大约是 Youtube 的 200~500 倍）
[虽然 Youtube 的广告模式不明、数据也不明确，但不影响红杉的投资兴趣。甚至 Botha 还自己帮 YouTube 算出可能的盈余模型。
不过 Botha 自己也想不到他当时的「最理想」假设，也就是每天 3 千万影片，还是远远低于 Youtube 2012 年达到的每天 40 亿次观赏。]
规模化
如上表所述，YouTube 需要大幅度的扩张才能产生有意义的盈收。我们需要确保 YouTube 能便宜的大幅扩张。
平衡成长
YouTube 已经吸引了传统媒体的兴趣，他们看到在 YouTube 上配送影片的意义。跟任何市场平台（marketplace）一样，我们需要平衡供给与需求。在影片不足之下最好不要大幅度的增加观众。公司不能承受让众多观众失望的后果。
[虽然观念今天看不难，但 2005 年可能不是很多创投知道「内容不够多不要冲观众」的观念。]
退场机制
我们无法找到太多可以对照的高价退场。
一些可比较的公司包括 webshots, flickr, ofoto, shutterfly, snapfish 等。虽然这些网站只处理照片，但跟 YouTube 有一些相似之处。这些公司的退场都不怎么样。CNET 买 webshots 花了约 7 千万。Yahoo! 买 flickr 不到 5 千万。看来 shutterfly 准备 IPO。Ofoto 跟 snapshots 被柯达与 HP 买了，但数字不清楚。
另一个对照是 Blogger，在 2002 年被 Google 购买。数字不知。
还有一些利用使用者制作的内容出场的，例如 TripAdvisor，就我记得在 2004 年被 IAC 以超过 1 亿美金併购。
[不知为不知。虽然 Botha 很努力对红杉的其他人推销 YouTube，但他的确还没看到其他高价的併购出场，那就不要说得太夸张。事后证明 YouTube 的确没有比较的对象，因为 YouTube 打破了 TripAdvisor 的纪录。]
提案
我在三週前第一次见到这公司，在投资上我们可望抢头香（pole position）。有几家公司曾直接打给他们，也有几家媒体公司联络过 YouTube。我希望在週一可以告诉他们我们的决定。
[看到了吗？Botha 在星期五跟 YouTube 开完第二次会，写了这封 memo，然后希望红杉能在下週一前告诉 YouTube 决定。速度不但是一流创业者的优势，也是一流创投的优势。]
＊＊＊
投资简介（Investment Summary）
[以下很多是重写 YouTube 提供的内容，我已在「三张纸的力量 — 解析 YouTube 当年赢得第一桶金的简报」中讨论过，以下只翻译新的内容。]
由三位 Paypal 前员工创立。两位工程师，一位设计师。种子期投资。两个月内进入网路前 10,000 强。
商业 [略]
市场 [略]
财务 — 待说明 [略]
竞争 [略]
团队 [略]
建议的投资条件
• 两阶段，依据里程碑的投资：种子期 100 万美金， A 轮 400 万
• A 轮后红杉拥有约 30% 股份
• 建议 A 轮的里程碑
• 写出完整的商业计画，包括财务计画
• 发展出直接使用（self-serve）的广告产品
• 签下至少 5 位出超过 $5,000 元的广告主
• 确认平台能负荷至少每天 1 百万的影片点击
• 找一位商业开发（BD）副总
[什么，种子期投资之后才需要写出商业计划书！]
竞争
[以下大部分列出的竞争者都是讨论今天已不存在，或是台湾读者不熟悉的网站。而且大部分都只有一小段字，因此我只会点重点。]
- 直接竞争者
[分析 dailymotion 与 vimeo 用的是非主流的 Quicktime 格式以及 UI 不佳] - 摄影社群网站
[分析 flickr, webshots 专注在照片而非影片。] - 网路照片分享网站
[分析 ofoto, shutterfly, snapfish 的营利靠印照片] - 娱乐网站
有几家线上娱乐网站的流量不错：Big-Boys, ebaumsworld, ifilm。[按：前两者为「宅男」型主题网站，类似台湾的卡提诺论坛]
YouTube 认为： 『Big-Boys 跟 ebaumsworld 会有很高的流量，因为他们的内容就会这样。只要上这些网站，就必然会看到一些有趣的、或惊人的影片。但他们的缺点是永远无法转换成一个真正的商品。由于网站上内容的特色，他们会永远卡在那个市场区间中。如果我要划分 YouTube 上的内容，我会分成两类：个人影片与病毒影片。病毒（viral）影片，由于着作权法以及猥亵的性质，我承认他们可能在这个领域可以击败 YouTube。虽然我也在 YouTube 上也看到不少病毒影片。但 YouTube 的主要吸引力来自个人影片，也就是你的宠物、小孩、家庭、假期的影片。由于网站内容的特性，Big-Boys 与 ebaumsworld 永远不可能转型成能够放这类个人影片的地方。
Big-Boys 与 ebaumsworld 也自我定位为更广义的娱乐网站，提供「笑话、图案、办公室幽默、Flash 动画、聊天空间、恶作剧、音乐、影像、游戏、图表、魔术」。
「iFilme 是线上娱乐影片的领导品牌之一，提供电影、短片、电视选辑、游戏预告、音乐录影带、体育影片、以及着名的病毒影片合辑。iFilm.com 每月传递超过 3 千万支影片，使它成为全球前十大串流媒体网站。」iFilm 是一个明确的可能竞争者，不过他们没有这么重视使用者制作的影片，也没有 YouTube 的社群功能。」
[这里 Botha 主要引用 YouTube 团队自己的分析。YouTube 很清楚平台跟内容提供者的角色差别。] - 大傢伙
Google 跟 Yahoo 都在建立影片搜寻服务。Google 要求使用者下载「Google 影片播放器」，而 Yahoo 则播放影片的原始格式。两者都没有提供方便的影片上传与分享功能，也没有社群功能。 - 档案分享服务
[分析 putifle and ourmeida.org 产品不好，也没有专注在使用者制造影片] - IPTV
[分析 OpenMedia, Brightcove 只提供主流影片]
技术结构
[太技术了。略。]
团队履歷
Chad Hurley 是 YouTube 的共同创始人。Chad 有网页设计与平面设计的经验。他是 Paypal 第一批设计师，负责设计原本 Palm 相关的金流介面设计。随着产品成长，他设计了 Paypal 的拍卖功能并巩固了 Paypal 的领先地位，同时是两个拍卖专利的发明人。Chad 想要为建立一个推动世界的影音服务。
Jawed Kerim 是 YouTube 的共同创始人。他原本是伊利诺大学的电脑科学系学生，后来被 Max Levchin 找去做 Paypal 的第一批工程师。在 Paypal 他发展出第一套银行与信用卡的即时防诈欺系统，并与 Roelof Botha（按：本文作者）紧密合作。身为 Paypal 的核心技术团队成员之一（自 100 多位工程师选出的 5 位），他后来负责 Paypal 的规模化，确保 Paypal 能处理超过 8 千万位使用者以上。他现在是史丹福的研究生。
陈士骏是 YouTube 的共同创始人。身为 YouTube 的 CTO，他负责领导 YouTube 面对电脑群集（cluster）与实时提供影片的挑战。在 YouTube 之前，他在 Paypal 的技术团队待了 6 年。在 Paypal，他带领了负责 Paypal China、Paypal Developer XML APIs、以及 Paypal 购物车的技术团队。
[由于 Botha 曾是 Paypal 的财务长，因此很清楚这三位 Paypal 出身的工程师的实力。]
结论
比较投资人与创业家的简报，可以看出投资者的叙事逻辑，跟工程师风格相当不同。在信中，Botha 不断强调投资人与创业者的合作关系，以及红杉可以如何协助 YouTube。特别是红衫在推荐经理人、提供管理团队的专业。
但最让我惊讶的还是整件事进行的速度，在创投界无疑算超级飞快。整个投资在三个月内敲定，而且是根据如此粗略的企划书。相信红杉的诚意也因此获得 YouTube 的青睐。最终红杉的明快决策与 YouTube 的爆发性成长都获得了丰厚的回报。
