写在前面：
应第五届NJSD全球技术会议邀请，我将在“技术团队效能与敏捷开发"论坛上作《技术团队的胜任力模型》的主题演讲。
在这次的演讲中，我将从胜任力模型入手，分享如何运用胜任力模型来牵引个人和技术团队能力的提升，以创造相互协作、支持和透明的工作环境，并通过企业文化的胜任力解读，分享胜任力模型在行业内的发展和思考。
此文是对现场观点的总结，文中的图片均也源自现场分享的PPT。更多的故事还请看现场的演绎，欢迎随时交流。
讲一个故事——中年危机
网上充斥着各种关于中年危机的新闻：伴随着家庭和社会的重重压力，年近中年的人总会有各种各样的焦虑。这一年来我也常常思考：相对于年轻人来说，我的优势在哪里，我应该做什么？
以打靶为例，年轻人可以连续打十枪不用休息，而年长者可能很难做到，需要中场休息。但是从另一方面来看，年轻人十枪的命中率可能只有一枪，而年长者或许可以做到“枪枪命中”。
因此可以发现，随着年龄的增长，我们需要保证经验随之增多，我们需要把经验运用到学习和工作中，形成思维框架和知识体系，以便于让我们在应对工作、生活的时候能够更加从容，能更高效地处理愈加复杂的问题。这是一位年长者应该具备的素质和心态。
我们可以把组织比作一颗苹果树，工作就是苹果树上的苹果，员工就是摘苹果的人。当以下两种情况出现时，我们应该提高警惕：
一是员工摘苹果如同探囊取物，说明这个工作已经成为了一个机械性、毫无挑战的工作；
二是员工即使拼尽全力地跳，依然够不到这个苹果，这说明这个目标的难度太大，对员工成长也毫无帮助。
比较理想的工作状态是什么样的呢？
只要员工全力一跳，就能摘到苹果。每天跳 10 次、100 次，通过跳跃的过程不断提升员工的弹跳力。苹果树每天都在长高，员工的弹跳力也在不断提升，长此以往这个组织的发展就会越来越好。
走进胜任力
如果我们想形成思维框架和知识体系，不断提高自己的“弹跳力”，该怎么做呢？
这需要更多地锻炼“冰山”之下的能力，我们将它称之为胜任力——以“带领团队用概念性思考和专业技能为主要方式来解决复杂问题”为主要行为模式特征，通过不断地刻意练习，来牵引个人和团队的成长。
“胜任力”这个概念最早是由哈佛大学的一位教授在上世纪 70 年代提出的，指将某一工作中有卓越成效者与普通者区分开来的个人的深层次特征。
现在很多公司也都在使用胜任力模型，通常是由HR部门主导设计，用于绩效考核。但是我想强调的是，胜任力模型不仅仅是单纯的考评工具，更多的是从个人发展入手，鼓励大家通过针对行为的自我反思来达到成长的目的。
拿现在的团队举例，通过对于业务、文化、人才的分析，我们更加关注所谓的“通才”。说到“通才”，其实更强调的是“冰山理论”中水面以下的那些能力。
大家都知道敏捷团队是全功能团队，包括开发工程师、用户体验设计师、商业分析师、测试工程师、项目经理等等。对于所有的角色，都要求具备核心胜任力（Core Competency）。同时我们设计不同 Shape的关键胜任力（Key Competency）来展现不同角色发展方向对于胜任力的独特要求。
拿两个shape举例：Technologist（技术专家）和Integrator（整合者）。Integrator比较典型的代表人群是项目经理，他们通过不断地整合资源，持续构建、深化合作关系来达到商业目的。
Technologist以解决问题为主要的能力要求。他们通过概念性思考来得到一个有说服力的解决方案，并能解决具体的问题。
从个人到团队
在过去一年中，我通过这样的方法来锻炼我“冰山”之下的技术能力。
充分意识（Fully Aware）：“充分意识”的定义是应该同时具备“输入”和“输出”。比如，我翻译了一本书籍或者技术雷达的某个章节，这是“输入”。接下来我从中充分理解了某项技术，并在实际工作中加以应用；或者我学习了一个新的理论，加以沉淀后撰写了博客，并在社区上做了演讲，这就是好的输出。
理解（Understand）：深刻理解并掌握了某项技术后，我对这个技术哪里有坑、哪里没有坑了然于胸。于是我自然而然地知道以什么样的方式去高效地解决问题。同样，我也需要能向不懂该项技术的人解释清楚技术方案背后的逻辑。这体现了“理解”。
对于技术管理者，在个人能力成长的同时，还必须时刻帮助团队的成长。最有效的帮助团队成长的方式是建立一个有效的“反馈”闭环：
针对行为提反馈——针对“行为”的反馈，目的是改变他人的行为。我们需要思考他人应该怎么做，我们为什么提出这样的反馈，这样的反馈如何帮到他人。
给他布置任务——我们需要定义任务是什么，比如两周内学习一个新的技术；我们也需要明确这个任务发展了他的什么能力，比如表达能力、或者代码能力。
针对结果提反馈——对“结果”的认可和加强，肯定他人的进步能帮助他人更快的成长。
个人的修炼之路是漫长的。我们中的很多人也许正处在职业生涯的上升期，也有可能我们中的一些人已经遇到了职业发展的天花板。吴军老师在《硅谷来信》中将工程师的进阶分成了五个阶段，对于其他专业人士，分析的逻辑也是类似的。
在 IT 行业，一个人毕业后，经过一段时间的锻炼，能够熟练应用工程实践解决问题，独立完成所分配的工作，就是一个合格的第五级工程师。
什么是第四级工程师呢？比如在建造一座跨海大桥的时候，工程师会在现有资金的条件下，根据交通的需求设计一座使用寿命 200 年的大桥。但是如果目的是为了让军队迅速通过一条河流，设计师追求的目标就变成了在最短时间内建造一座让军队安全渡河的浮桥。目标不同，工程师的解决方案就会截然不同。
很多从事IT行业的人，常常会犯这样的错误：把跨海大桥建成了浮桥，或者把浮桥按照跨海大桥的标准来建造。因此，成为第四级的工程师的标准，要看他是否具备解决一个有规模的实际问题的能力，这样的能力远不是熟练写程序就能达到的。
至于第三级工程师，应该能够独立带领其他人做出一个为组织创造利润的产品。这就要求除了上述能力外，他还应具备对市场的判断能力（Business Acumen）和好的沟通能力。
第二级工程师能设计和实现别人未曾做出的产品； 第一级工程师则能凭借一己之力开创一个产业。
每提高一级，工程师的影响力和收入就会增加很多，当然与之对应的胜任力的标准也会越来越高。
企业文化的胜任力解读
“企业文化”也可以用胜任力模型来解读：
360度反馈 => 自信
培养型文化 => 发展他人
Tech@Core => 技术专长
商业敏锐度 => 客户成果交付
胜任力模型在行业中有广泛的应用。比如在人才的甄选上，我们以“胜任力模型”作为统一的面试框架，梳理出对于不同角色以及不同面试流程的胜任力考察重点，给资深面试官提供专业的行为面试法培训，引入“伯乐”机制来更高效地支持业务发展。
自信：他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，而不是总想给自己留条后路。
灵活机动：心态开放，对新事物有好奇心和主动钻研的热情，愿意对自己习惯的做事方式做出改变。对自己的强项和需要改善的地方有清晰的认知，而且能不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位和要求。
分析性思考：有逻辑、有条理地将问题逐条解决，能比其他人更快学习和领会新事物的特点。
技术专长：在不断地实践中摸索最佳的方案，并持续提高对技术的掌握水平，寻找更好的方法来解决问题。
技术团队胜任力模型的推行和运用，终极愿景就是帮助团队找到更多、更适合自己的发展方向。
成长不是顿悟，而是练习！谢谢大家！
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
