我们继续这周的话题:研究商业的原则。今天是第二个:避免归因谬误。
先来回顾一下昨天我们提到的第一个原则:不要把商业当成物理学。本质上,我是在说商业不是严格意义上的科学,不应该像研究物理、化学那样去研究商业。严格的因果律以及定律的可重复性,在商业世界都不是严格存在的。今天,我们就来多说说因果,谈谈在研究商业中,应当避免的三种归因谬误。
记得有一次和知乎的CEO周源老师聊天,谈到一个CEO最重要的能力是什么。我当时提了一个观点:一个CEO最重要的能力是归因能力。也就是说,一个CEO要能知道,自己或者公司做的某件事、某个决策的成与不成,原因究竟是什么。因为很多时候哪怕是成功的公司,也经常不知道自己究竟是怎么成功的,于是在之后就很难保持这种成功。
这样的例子在商业史上一再发生。当时知乎正好刚刚完成一笔较大的融资,算是阶段性的成功,但前路仍然漫长。周源老师很同意我的观点,他认为创业公司的CEO,要能非常清醒地认知自己的公司到底是做对了哪些事情才有了成功,否则在这种一日千里的行业里,距离失败也就不远了。
我后来又听过一次类似的讨论,是在前豌豆荚CEO王俊煜老师的一次分享会上。当时他回顾了豌豆荚在发展路上的一些失误和他的反思。他说,其中最重要的一点是,他错误地解读了豌豆荚发展最快的两年时间,也就是2012年和2013年,发展那么快的真正原因是什么。
他说,如果从现在往回看,当时豌豆荚发展如此之快,包括在2014年1月还获得了软银1亿美金融资的真正原因,其实是“大势”。当时智能手机发展速度极其迅猛,谷歌退出中国后,安卓手机上没有好的App应用市场,所以豌豆荚就脱颖而出了。当然豌豆荚也有一些其他做得很好的地方,比如非常重视工程师、重视产品、打造了谷歌化的公司文化等等。这些确实也起到了作用,但都不是决定性的。
但在豌豆荚内部,他们错误地把公司的飞速发展主要归结于了自己的努力,并且相信只要持续努力,公司就会一直发展这么快。现在看来这种归因就是有些问题的。后来安卓市场开始受到百度、腾讯等等巨头的重视之后,豌豆荚的竞争力一下就不足了。这就是一个错误归因的案例。
王俊煜老师后来还打了一个比喻,我印象非常深。他说, 有时候企业就像一个飞速上升的电梯。电梯里有人静静地站着、有人在倒立、有人在不停地跑圈,最后等电梯上到最高层的时候,每个人都认为自己做的事,才是让这个电梯上来的最重要的原因。但实际上这和事实相差太远了。
实际上,我在研究和分析商业、公司的时候也经常会有这种感觉。人是喜欢因果的动物,很多时候我们希望能找到某种诀窍和秘诀,使得我们能重复商业上的成功。但这种盲目归因的倾向,也会对我们研究商业、分析公司起到一些误导。
三种归因谬误
总体来说, 我们在归因上最常见的错误有三个:一是简单归因,二是过度解读,三是因果倒置 。下面我就用一个例子,把这三种归因谬误串起来讲一讲,让你感受一下,当我们分析一家公司的时候,经常会犯哪些归因错误。
之前在讲皮克斯的时候,我们讲到“智囊团”机制。所谓“智囊团”,就是皮克斯的一些核心员工组成的一个委员会。他们的主要职责是:一部电影每进行到一定的阶段,这些人就聚集在一个屋子里,一边看样片一边给这个电影的导演提意见。一开始,智囊团是皮克斯最早的五个元老自然行成的,后来不同岗位层级的人员不断扩充进来,保证都能参与发表意见,而不是变成了高管的一言堂。
当时我说,这个机制,是皮克斯能源源不断产生好创意的一个诀窍。但是,我当时没有敢给出一个结论,就是:只要有了智囊团,就能保证好创意,或者皮克斯就是因为这个“智囊团”的存在才成功的。
我记得当时有好几位读者,看到“智囊团”这一机制都非常欣喜,说希望马上在自己的公司里推行。这是一种特别好的学习方法,不仅学习理论,还注重实践,并且还能推动自己与周围人的成长。但是,我当时刻意留了一个伏笔,在专栏里没有讲一个东西,就是“智囊团”之外,皮克斯保证创意的另一个方法。也就是皮克斯和传统动画厂商在生产方式上的区别。
简单来说,动画片的生产有两种模式:
一是,正常找来导演、团队,写好剧本,画好分镜头,然后各个岗位分工生产。 这种模式和一般的真人电影没有太多区别,只是不需要真正地用摄像机拍戏,而是用电脑画图。
另一种,就是皮克斯的生产方法。 它会套用一个经典的故事框架,把核心角色套进去——如果你看过皮克斯的电影,会发现几乎所有的主题都是“成长”,不管主角是小老鼠、退役的超人,还是机器人瓦力,框架都是类似的。但真正出彩的,是框架之外的场景、创意、构思、细节等等。
谁敢让一个人人喊打的老鼠当餐厅大厨呢?谁敢让一部孩子看的动画片,前40分钟一句对白都没有呢?谁敢在主流商业动画电影里,不设置一个反派人物,来让主角打败呢?皮克斯就敢,而且这种创新不是一次两次。
那么这种创意是怎么来的?其实这些细节,都是一群人,坐在一个房子里,一段戏一段戏、一个镜头一个镜头地想出来的。每个镜头都不浪费,每个背景细节都要非常到位,每场戏都要出彩。他们一边想一边就画出来贴在墙上,最终成为一部完整的影片。
这两种生产方式的不同在于:用主流工序生产的流水线作品,一个片子最多有8-12个亮点和高潮;而用皮克斯这种生产方式,则抠得非常细碎,打磨每一个细节。所以每场戏都有亮点,每一小段就有一个高潮,一部片子可能呈现30甚至40个高潮的段落。再加上天才的构思,以及“智囊团”的把关,皮克斯的动画片在观看的乐趣上,和其他动画电影就不是一个级别的了。
现在你知道,没有这种变态的生产方式,光靠智囊团的机制也是没用的。所以如果我们简单地把皮克斯生产创意的能力归结为“智囊团”,就犯了 简单归因 的错误。
说到这儿,你肯定更想知道,这么厉害的生产方式皮克斯是怎么想出来的呢?他们有哪些成功的诀窍使得他们能创造出这种生产方式呢?是他们挑选员工的时候特别挑剔,特别注意保护公司文化,还是有什么特别的培训机制?
一旦开始想这些问题,你就走进 “过度解读” 的陷阱了。因为我马上要告诉你一个事实,那就是,这种生产方式根本不是皮克斯创造的,而是业界早就发明出来,后来又被淘汰了的。这套方法的发明者正是沃尔特·迪士尼本人。
实际上,在上世纪40年代的时候,迪士尼就开始用一种很新的理念去做动画了,那就是“构建整个动画世界”。也就是我们现在看日本动画、漫威宇宙,以及科幻电影时常说的“世界观”。想打造一个“世界观”,就是要抠很多观众可能都注意不到的细节,这样才能营造出真实感。
但在那个年代,由于技术的限制,这样创作是非常费时费力的。但由于沃尔特·迪士尼当时正处于人生体力最好、事业巅峰的时候,所以面对这种难题,他不但在技术上作了很大的突破,还在创意机制上也有巨大的革新。其中重要的一条,就是这种多人头脑风暴似的剧本创作过程。
不过,后来连迪士尼公司自己都抛弃了这种创作方法。因为这种生产方式实在是太麻烦了。时间、过程、花多少钱都不可控,无法保证影片上线时间,这对一个上市公司来讲,很难和股东交代。所以在这件事上,皮克斯并不是开创了什么新的模式,而是捡起了被淘汰的传统。那代价是什么呢?你还记得我们之前提到过,乔布斯离开苹果时套现了7000万美金,5000万都花在皮克斯身上,自己差点破产。
换句话说,这么搞,也许能出影史杰作,但更有可能一败涂地、输个精光。当然,乔布斯和皮克斯最后靠一部《玩具总动员》算是赌赢了,但过程特别艰险。可能换个不是乔布斯的老板,或者执掌皮克斯的不是对动画有着赤子之心的卡特穆尔和拉赛特,这样的成绩就不会发生了。
所以,其实很多人并不知道这些细节的故事。但是他们在分析皮克斯的时候,经常把皮克斯的成功归结于其创意文化、对细节的追求,甚至是皮克斯的总部大楼的设计。但这些其实都是 因果倒置 。
任何伟大的商业成功,都是由很多因素综合决定的。对于皮克斯来说,可能有两位创始人对动画非常有热情,分工非常好;有一个任性的老板,愿意给他们不断地写支票支持他们;可能在关键时刻找来了迪士尼合作,并且拍出了《玩具总动员》这部名留青史的动画;可能有乔布斯的英明决策,让皮克斯在和迪士尼谈判之前上市,从而获得了谈判的自由;还有他们特别令人羡慕的,畅所欲言、消灭层级的创意文化......但说到这儿不知道你是不是觉得,这些东西哪些是因,哪些是果,已经不是特别重要了?
如果你有这种感觉,恭喜你,你对商业有了更深入的认识了。在研究商业的时候,的确你会发现,很多时候我们的归因都是极其草率、不理性的。我们有时会把原因简单化,有时会过度解读,有时候会把因果倒置。但就像我们一开始说的,不管是一个公司的CEO,还是我们自己在生活中,不断去锻炼自己的归因能力都是非常重要的,这也是我们在学习商业、分析商业中会获得的一个重要能力。