01
沃尔玛公司前副总裁和创始人，索迪奎斯（DonaldG.Soderquist）说，「当你学会了《领导力的秘密》以后，不要据为己有。和人们一起分享它，应用它。它一定会给人们的生命和工作带来巨大不同。」
今天，我们为大家讲解的这本影响深远的书籍正是美国肯·布兰佳和马克·米勒所著的《领导力的秘密》。
在这本书的封面上写着这样一段话，「某个时候，所有处于权威地位的人，无论是一个跨国大企业，还是一个志愿者组织，都盼望掌握打开伟大领导力大门的钥匙。肯布兰加先生的领导力著作已经在全世界畅销超过1300万册，而马克米勒则从生产线工人开始，一直做到美国最大快餐连锁店Chick-fil-A副总裁，他们和你一起探索这个重要的问题，在一个充满启发性的商业寓言里，他们向各位读者解开伟大领导者已经知道的秘诀。」
故事的主人翁黛比，由于业绩持续表现突出而被提拔为团队领导人位置。成为领导者后却迎来了一整年的受挫和严重业绩下滑。
黛比在一位图书管理员的帮助下受到启发，向公司提交了「辅导计划申请」，寻求帮助。
为什么一个企业高管会受到一个图书管理员的启发呢？黛比的态度从开始的防范和排斥到虚心接纳。书中的这个细节，让我们体察到，不要瞧不起那些你认为不如自己的人。无论你是怎样的大人物，任何一个人都有需要帮助的部分。而我们身边的任何一个人都可能有着值得我们学习的那部分。
公司后来为黛比选择了公司总裁杰夫作为导师。这让黛比受宠若惊。杰夫一开始就体现出来的尊重，以及把黛比放在比自己更加重要的位置来对待，让黛比充满好奇。
此时，杰夫用一句话解释——我相信培养领导者是我们作为一个组织最重要的事务，一切事情都随着领导力的沉浮而沉浮。
杰夫说，「如果我不投资时间来帮助公司的其他领导者成长和发展，其他人也就看不到这方面事务的重要性，也就不会投资时间在这里了。我认为我们应该通过分配资源的方式，来表现我们的优先次序，这包括我们的时间。」
第一次会面进行了一个小时。黛比意识到，杰夫是一个卓越的聆听者。因为他一边听一边提出问题，而这些问题完全是针对黛比表达的内容和处境；短暂的见面同时让黛比发现自己对团队成员了解甚少。
在现实生活中，大多数人往往只想着他们接下来要说什么，而不去注意听对方说的到底是什么。
黛比开始学习像杰夫那样，聆听自己的团队成员，初见成效。但仅仅是聆听仍然不足以让她成为领导人，于是黛比去见了杰夫第二面。
这一次，杰夫画了一张有关领导力的图给黛比看：
作了如下解释，「领导力就像是一座冰山，有两个部分组成，你平时看到的只是它水面上的那个部分，而在水面下的部分是你看不到的。领导力也是一样，更多的是关于人们看不到的地方，而不是人们能看到的地方。」
水面以下无法看到的部分是领导者的品质，水面上的部分是领导者的技巧。换种方式来思考，可以把领导力分为两个部分，领导者是什么（being）和领导者做什么（doing）。
一百多年以前，许多船只航行到北部海洋的时候，经常会撞到冰山，而造成难以计数的人不幸身亡，在这些大部分的惨剧中，到底是什么撞到了这些船呢？那就是我们看不到的在水下面的那一个部分。
由此可见，领导力技巧对于有效的领导来说非常关键，而品格则是决定性因素。
这次会面意义重大，因为杰夫终于告诉了黛比领导力的秘诀——伟大领导者，应该服务他人。
刚开始黛比充满怀疑，她认为领导者不应该是服务他人，而应该是带领他人才对。
杰夫说的这一点，我自己也是深有体会的。我在和团队的伙伴相处的过程中，会不断地去问自己，「我的动机和目的是什么？」，无论技巧如何，我都会经常的问自己，「为什么我在带领？」，这能够让我在带领团队的路上不致走上错误的轨道。
如果我的目的是服务我的团队成员和整个组织，那么，与那些以服务自己为动机的领导者相比，我的日常行为会有着根本的不同。
杰夫和黛比在今后的几个月要花时间一起去探讨的事情就是如何把服务的理念运用到带领当中。
02
书中提到：伟大领导者不是一朝一夕长成的，他们在一辈子当中每天进步一点点，所以这条路是没有尽头的，也没有人可以完全达到终点，我们必须要持续不断的探寻新的方式来服务他人，而每次我们这样做的时候，我们的领导力技巧就会得到提升，我们也能够成为一个更好的领导者。
杰夫认为一个伟大领导者应该在五个基本方面服务他人，这是本书后半部分的重点。
黛比对服务的概念显然不是很清晰，从杰夫那里学习回去之后，她开始做了一些服务性的行为，例如：为员工买咖啡、在公司停车场捡垃圾、主动了解两名团队成员的个人问题、答应和手下一起解决工作问题等等。
这些事情虽然很好，但它们只是可以让她成为一个好同事，还是不能成为伟大的领导者。除了愿意做一些小事之外，领导力包含的是更有策略性的服务他人。
那我们现在来看一下杰夫为黛比画的第二幅领导力图：
杰夫提到的那五个方面分别由SERVE这五个字母所代表，Serve本身就是「服务」的意思。
字母S
See the future看到未来
一个领导人应该拥有一个有推动力的远景。书里格外强调，这个拥有推动力的远景能够激发你内心的激情，让所有与你共事的人都知道你是谁，你走向哪里，你的动力是什么。
因此，作为领导人，我们首先要确定的是我们自己的目标能否让我们自己感到充满激情！如果未来的某个目标不能让我们充满激情，不能够使我们热血沸腾，不能够让我们每天早上一醒来就马上起床，向这个目标进发，那么，它也一定不能激发我们团队成员的热情。
书中接下来提出了一个值得深度思考的方面——作为领导者，对今天和未来的考虑，经常会在大脑里形成拉锯战。书里称它为「抬头」和「低头」的挑战。
讨论企业未来的景象和发展方向就属于「抬头」的事情，领导者经常需要花时间来看看未来，因为我们要向自己的团队成员沟通我们的发展方向，以及预测发展道路上的机遇和障碍。
但与此同时，我们还需要帮助人们去具体执行，让愿景变成现实，这就是所说的「低头」。领导者必须持续不断地评估他们应该在哪里投资时间，与此同时要让大家一起来参与「抬头」的事情，赢得伙伴们的承诺，且领导人有责任确保抬头的事情被完成。
黛比经过这个辅导之后遇到她的一位团队成员詹妮弗来找自己解决问题。如果是按照她以前的反应，就会立刻处理这个问题。不过这次她停下来问了自己两个问题：这件事真的需要我亲自参与吗？詹妮弗能否自己解决呢？
黛比意识到自己的领导力问题，很大程度上是耗费大量的时间和精力处理今天的低头问题，而没有时间去做明天的抬头工作。
黛比发现的另一个领导力问题是，她忽然觉得自己并没有拥有一个真正的团队，现在带领的只是一群各顾各、独自工作的人。没有机会产生协同效应，分享学习，互相鼓励，共同承担责任等团队工作的好处。这是她以前根本没有意识到的。于是她决定重新组建团队。
我曾经在给团队伙伴做培训的时候，讲到过：一个团队的使命和价值观是头等大事，是我们努力去创造发展的基石。因为价值观是推动所有人行为的信念。我们做的很多的事情，都是在不断地强化和巩固这些价值观。这些信念得到巩固，我们才能带领团队去到我们的目标之地。
同样，在这本书里，杰夫用了几个问题来激发黛比在这方面的思考。它们是：
1.你的团队，使命是什么？
2.你希望自己的团队五年后在哪里？
3.团队中有多少人能清楚说出，团队将会成为什么？
4.达成什么目标，你希望用什么价值观来推动团队的发展？
5.你如何把你未来的远景展望传达给你的团队成员？
后来，黛比想要去创造一个具有推动力的远景的时候，突然想起杰夫来到公司时的第一次演讲。当时，杰夫阐述了他的信念——我们的公司，不是做销售的生意，而在于服务顾客，满足他们的需求。
字母E
Engage and Develop Others 让他人全情参与,培养他们。
让人们能够全情投入、充分参与。这就需要让每一个人都清楚自己所担任的正确的角色是什么。「作为一个领导者，我们所能成就的任何成就都有赖于我们身边的每一个人。」
它包括两个关键步骤，第一个步骤就是挑选。这正好和我正在做的事情一致，在我的事业里，我总是非常感谢模式里的挑选环节。这个环节让我们能够挑选到正确的人，把正确的人安排在正确的地方。
如果不是这样的话，我们日后就要修修补补。正如书里说的：千万不能小瞧修修补补所必须花费的时间和精力，一次不适当的挑选的代价是巨大的，而且大多数情况下还要耗费其他成本，并且会影响到整个团队的士气。
当团队中存在一名表现糟糕的成员的时候，会影响到其他人。大多数情况下团队成员不会直接提出来，不过他们的确会受到影响，他们会很容易受到打击。所以伟大的领导者在挑选人时都会相当认真和严格。
我一直相信，任何伟大的事业都是由人来推动的，我们的团队必须能配得起我们的梦想。这也是为什么在我做事业的过程中，挑选团队成员时，我显得极有耐心。
因为我深深地理解一个稳健的团队根基，对于基业长青的深远影响，特别是当你想经营一份具备永续自动生命力的事业时。
我要对前来了解生意的人们充分地了解和熟悉，我会给每一个见我的人相关的专业资料，书籍、CD；还要给予那些来见我的人充足的时间，让他们来考察我。用书里的话讲，那就是——我宁愿失去一个应聘者，也不愿意失去一名团队伙伴。
让团队伙伴全情参与的另外一个方面，就是不仅让他们的双手参与进来，还要让他们的大脑和心都参与进来。这需要让他们拥有使命感。
书里写道:当我们得到人们的大脑时，通常我们就会得到他们的心。然后我们就可以一起去创造一些真正有价值的东西了。伟大的领导者都会投资在人们的成长上，而普通的领导者则不会这么做。
对于字母E，杰夫给予了以下问题帮助我们思考：
1.我投资多少时间，寻找有才华的人加入我们的组织？
2.我挑选人才的时候，会特别留意哪些重要素质呢？
3.我让每一个团队成员参与的程度如何？
4.我认为自己能让每一个人更有效参与到团队和公司工作的十件事情是什么？
5.对于低头性质的工作，我做了什么事情来告诉人们，我是为他们工作的？
6.我是如何鼓励人们的成长和提升的？
字母R
Reinvent Continuously 持续不断地更新
首先，伟大领导者在个人层面上持续不断地更新自己，他们总是能够寻找提升他们知识和技能的方式。正如我们一样，我们在系统里面学习，阅读，听CD，和导师在一起。
为什么对于领导者来说学习如此重要呢？杰夫谈到几个理由。
1. 领导者如果希望人们模仿某些行为，他们自己必须首先做出榜样。
2. 为了生存。
3. 很多以前行之有效的工作方法，现在已经不再有效。
4. 我们有着一个管家的责任，要把神赋予我们的潜能完全发挥出来，只有我们不断学习和提升，才能做到这一点，也能够让团队成员杠杆我们的优势。
持续不断更新的第二个方面是关于系统和过程。领导者在每天的工作中必须努力把对改进的渴望注入到人们的思想中，并且要以身作则，带领人们不断改善工作；最终结果是否能发生，还在于人们。这些问题以及类似的问题，能在计划过程中很好地为团队服务。
持续不断更新的第三个方面是结构性更新。
一些不太有敏锐度的领导者，通常会让架构去推动他们的决策，而不是调整架构去满足不断变化的业务需求。
在很多情形下，并不是组织架构在服务企业，是人在服务企业。所以组织架构应该保持流动和灵活。
杰夫提出了有助于持续更新的几个问题是：
1. 你的辅导老师是谁？
2. 你正在读什么书和听什么CD？
3. 在你的责任范围内，有什么系统或者过程需要改变和提升的，以便改善业绩？
4. 在你的领导力范围内，有哪些方面可以用不同的架构，以便提升业绩？
字母V
Value Results and Relationships 重视结果和人际关系
结果和人际关系，两者对于组织的长远生存同等重要，缺一不可。有些领导者以为他们只能在两者之间选择一个，大多数企业领导者甚至认为一切都在于结果。
事实是，领导者们通常都面对着两个考验：一个考验是他们有没有结果；另一个是，他们有没有跟随者。
杰夫进一步为黛比解释到：作为一个领导者，利润最大化的方法，就是对于最终结果和人际关系都有着高期待。如果我们能为客户着想，为人们创造一种有激励作用的工作环境，利润和财务力量就是我们高效工作的最好回报。
杰夫对于字母R也提供了如下几个问题：
1. 你对最终结果有多重视呢？
2. 多少人会说，你在他们身上做出了很大的投资？
3. 在最近30天里，你曾用什么方式来表达你对人们良好工作表现的赞赏？
约翰·麦克斯威尔说：除非人能看到你的心，否则他们不会伸出双手。
字母E
Embody the Values 扎根于价值观
在《商业的本质》一书里，杰克·韦尔奇说，领导者的另一个身份叫做「首席解释官」，我们须要持续建立，阐释，示范，强化核心价值观。这和《领导力的秘密》所述一致。
扎根于价值观，贯穿于整个领导力行为。
这就好比，如果你是教会或者其他某机构的领导者，你都应该扎根于这些组织的价值观。前提是，只有在信任和诚信的基础上，才会有力量。
所有真正的领导力，都建立在信任的基础上。如果我们想建立和维系人们对我们的信任，我们必须言行一致。
书中给出关于字母E的思考问题：
1. 你如何把组织的价值观更好地与你们团队的日常工作整合在一起？
2. 在接下来30天时间里，你会通过哪些方式将我们的核心价值观传达给你的团队成员？
3. 你如何改变你的日常工作，以便更好地融合到价值观里？
4. 你如何褒奖和回报那些扎根于价值观的员工？
03
《领导力的秘密》这本书的最后，黛比向我们讲述了几位古往今来伟大的领导人物：前南非总统曼德拉，他做了差不多28年的冤狱，在他被释放出来后没有半点怨天尤人。出狱后，他渴望服务和帮助他人。
当被选为南非总统时，他甚至还邀请当初看管他的狱警参加他的就职典礼。他很有远见，他把他可以培养的人都聚集在他身边，而且他一生中都在学习，即使在监狱中也是如此，曼德拉很重视人和最终结果，他还活在自己的价值观中，他完完全全做到了这一切。
耶稣，他挑选了12个不成熟的门徒，把他们都培养成了优秀的领导者。这些人在耶稣肉身不存在后，仍然继续传承他的思想。当人们问耶稣问题时，他的回答总是展示出一颗仆人之心：
你如何带领呢？
先跟随。
我怎样才能成为第一？
先做最后一个。
他是来服务众人的，而不是被众人服务。在最后的晚餐中，他为自己的门徒们洗脚，并告诉他们「就像我刚才为你们做的，你们也需对他人这么做。」
他持续不断地谈论着未来，他经常挑战人们，不仅仅要改变自己，还要改变周围的人以及他们的组织，他同样重视人际关系和结果，最后，他毫无疑问是扎根于价值观中的。
黛比说，「我怀疑大多数人是否会把耶稣当做一个领导者榜样来看待，不过现在你这么说，我想起他的组织已经存在了2000年，世界上有哪个财富500强企业能够存在200年呀，更不用说是2000年了。」
《领导力的秘密》值得我们反复研习，并践行书中传递的原则和准则。我们如此幸福，因为我们可以传递火炬，有机会成为服务型领导人。
