2018年7月31日 星期二 阴雨
文/随眼前
1.今天遇到了什么问题？
(1)表面问题：“产线每天的产量和效率，发挥资源，需要精打细算做到，同时排程优化辅助(生产1线以新机种及小单为主，生产2线与3线以最大化安排冲量为主)”和“产线想要做到产量，生产排程却不让做，让提前下班”的矛盾。
(2)实际问题：想要从生产排程优化生产效率，首要确保前提是生管专业性的发挥。
(3)场景还原：
在产量效率检讨中，我对产线的要求思路是“产线每天的产量和效率，大家发挥资源，需要精打细算做到，同时排程优化辅助“。
我虽常找生产单位检讨，产线有时候异常多，大家就懒于记录问题，分析问题，除非自己亲自现场了解。
当碰到老板现场咨询没有做到产量的原因时候，产线主管就常避开自身问题，把原因都归结于其它因素，然后就无科学依据地告诉老板，其挡产为瓶颈站影响产量效率因素。
那老板面对连续两星期效率上不去，也着急。他便亲自到现场，依据主管提供的瓶颈站，亲自用秒表测瓶颈站位，结果是让产线哑口无言。
而给我的感觉是，我们产线越来越不专业了。当老板说给我听的时候，我也是没有底气，知道自己也错了，自己太相信自己主管的言辞，似乎也麻木地听多了他们的笼统报告，归结为新机种学习曲线，瓶颈站，缺料，品质等。
我随后也到现场一看，事实让我惊讶。这让我对生产主任，主管们失望至极。
回到办公室，我便对产线主任说:“老板到现场所测10台54秒，而我到现场，我所测的瓶颈站，最慢一台6秒，也当一个小时600台，而非450台。”
主任听完我的话，极为愤怒。然后，他摔本子拍桌子说:“你们老板，我们辛苦你们看不到，你们只是那一瞬间看到生产异常就归咎为我们产线有问题，我不喜欢我们这么辛苦，还被你们指手画脚。”
我也按捺自己的情绪，质问道:“请注意你的态度，做不到原因两星期了，你拿数据告诉,你的影响因素啊?你每天只会将大锅话抛出，然后就是一句没有办法。但具体是什么时候?哪个机种的问题?数据在哪里?你除了说一句统计浪费时间，你就没有招了?那你有本事就达标呀，这样不就没有人找你了解真实原因了?你没有真实情况数据，那老板们又如何替你排忧解难吗？难道也像你一样不懂得收集数据，分析问题，解决问题，汇报问题，只会向上嚷嚷?没有达标就束手无策吗?难道只会像你一样，利用我对你的容忍大吼大叫来欲盖弥彰吗？我告诉你，你这样的做事态度我已经容忍到极限了，若不是大家顾及你是老员工，在做事方面也有全力以赴的一面，你早就被over了，你已多次也影响了我的工作顺畅性.”
他听完话，委屈似地扭头就离开了办公室。
为了了解真实原因，我留下跟线了解生产状况2h。
生产3线，顺畅。
生产2线，第一个时段达标，第二个时段回流穿孔异常29台，挡产60多台，第三个时段切换工单3单台湾，清回流2单，影响80台。想一鼓作气的机种却又被安排些首次做的或多借口机种，这对产线冲量没有帮助。
生产1线，做163老机种，可一鼓作气每小时640台的速度冲量，以弥补2线挡产。结果生产线员工正在做顺做爽的时候，原计划生产到20:30的点，生管却发号施令，请产线19:30提前下班。这又让生产士气深受打击。
最后我再度向一线主管了解，主管才道出一二。
“玲姐，生产是也有问题，但其实生管也有问题。你看，我今天有机会冲量，排程量不够，让我提早下班。”一线主管笑嘻嘻说道。
“生管不是报缺料吗？”我试探道。
“哪里，我们三个晚上都是这样，没有缺料。”一线主管又小声道。
“玲姐，有个问题很奇怪哦。我好做的机种，产量目标又设得很低；我没有做过的机种或多接口机种，却又产量目标设得很高。比如你看，今天的看板，我们即使拼劲老命也是做不到呀。”我在2线驻线的时候，主管在我耳边诉苦道。
“哦，我今天将深入了解。”我略有所思回应道。
回到办公室，我急忙将自己从生产所了解的问题同生管探讨。
“你知道这个机种能做多少量吗？”我试探道。
“哦，我不知道，我每天追料无暇顾及这块。”生管回应道。
“完了，基本熟悉产线机种都不知，那生管排程这块就糗大了。”我很纳闷地说。
“我也是刚接手，前面生管请产假，可不是交接我的。我上手时候就变成追踪料况，无暇顾及这些目标，也不知道要知道这些等。再说产线超跑了，我不知道如何拿捏，排程量不够，我害怕出现平常不加班，周末加班被老板骂，所以在排程量不够时候，每天我就安排加一小时。”生管小心翼翼地解释道。
“其实，你出现不懂或迷糊之处反馈给主管主任们，让她们协助解决的。你也别憋在心理，不仅自己难受，生产产能损失也多了。”我拍拍她肩膀，语重心长道。
“哦_”生管扭着衣角回应道。
第二天，我立即召集负责该块的主任，主管，生管都开会，让大家一起参与解决这生管面的问题。
生管的工作，统筹安排异常处理考验能力，但计算目标与不懂得每个机种实际生产状况则是犯了很低级的错误。
半小时后，回到各自位置上，大家迅速整改，着手如下事件:
a.修正产能抬头
b.查核每个机种生产台数
c.根据实际转化系数
d.提交集团排点刷点
e.加班量为一鼓作气3.5h，否则该调整一天放假一天加班。
f.人员交接完善化
(4)我的错误假设：
a.认为“产线每天的产量和效率，发挥资源，需要精打细算做到，同时排程优化辅助”。意思就是从生产排程端已经计算好产量和效率应达成的目标，产线全力以赴做到生管安排的产量和效率，极少怀疑生产排程端的计算目标自身的问题。
b.如果有矛盾，“产线想要做到产量，生产排程却不让做，让提前下班”。理解成为，生管在排程优化同时，受到客观因素。我的主观认为，生管排程不让做一定是外部门缺料，品质问题造成无奈问题，我的思维就极少联系到生管排程自身有问题。
2.为什么会产生这个问题？
我之所以会模糊两个概念，一是没有现场真实了解，对产线做不出产量与效率没有进行内外客户思维去审视整个事件的情况；二是被自己的观点和直觉反应控制，没有耐心地理解，我过于相信生管的能力，总认为他们能力强，目标计算与安排客观性强，能最大化地辅助生产，进行优化排程。
但在本次现场真相了解中，问题如下:
(1)产线真实原因隐藏，干部发号施令，麻木不仁。
(2)生管单位关键岗位用人马虎，专员能力未提升，干部未监督及时发现问题，纠正问题。
(3)生产线平衡问题，没有科学对待。
(4)干部素养问题有待提升。
(5)自己走动式管理频率太少。
3.在这样一个矛盾出现、解决矛盾的过程中，我的心理表现怎样？
(1)会内疚，感觉自己严重失职，现场走动式管理频率太少。
(2)会感觉面对管理干部无语，不想说话。
(3)会内心着急，面对不敢真实反馈问题，气愤不已。
(4)会觉得自己相信下属与效果反应不成正比，授权力度与监督执行的把控度有问题。
意识到这个问题之后，我觉得我做不够好，我的进步太慢了。特别是我在人员部署培养进度太慢导致检讨的沟通效果。
4.怎样解决，有什么启示？
(1)进行自我完善情绪管理:
任何时候，要求自己以找方法，让问题解决问题为要事第一，达到目标效果。拒绝他人言语的负面因素来左右自己的原则和想方法的积极性。
(2)协作增效:
让大家参与到解决问题的过程中来，共同找到解决方案。让产线主任也参与到现场状况了解，并教他如何优化排程，如何用数据监督生管排程的正确性，如何发现排程错误hilight生管即时改善。
(3)不断更新:
“刻意练习”理论对我的启迪就是要用新的方法训练自己、培养团队。所以团队要与时俱进，结果要定期关注，review员工关键岗位项要定期进行，对于事项的发展起到事半功倍的作用。
(4)审视矛盾：把检讨的冲突理了一遍，我认为大家都是在往终点推进，但不在一个层次。我没有把产线主管的困恼和我自己的问题关联上。我没有将事件的why.how.what和员工看待问题的思维联系起来，找寻差异。
(5)找共同点：想明白后，我试着按照“如何从生产排程优化生产效率？”的思路梳理，发现之前自己的思路真的遗漏很多。这时，我跟生管和产线主任的思路达成了某种程度上的共识。并且我发现在这种思路的影响下，我向产线主任，生管主任阐述想法时，把他们当作我的客户，这样我就会不自觉地加入一些语气和词语来表达我们要怎样优化排程，以及我们的对策怎样，我们的操作步骤及管控重点等，大家都为解决问题而努力，都在为目标如何达成想方法，这样就能积极地推动我们选择自由，没有调查就没有发言权的思维了。
