每个门诊部的店长管理风格都会不大一样，往往老板都希望找到一个全能型的店长，能把门诊内大小事通通抓好。真实情况往往事与愿违，上一篇《组织发展一》写到过：普通员工向初级管理者的上升过程，实际上是劳力向劳心的第一次转化过程。
所以很多店长在新上任阶段只是照本宣科每天在店里按部就班“上班”，做到了守店的职责，这顶多算是一个平庸的店长。要想把门诊内事务理顺安排好，首先应该设计好核心班子：人、财、物的各个管理骨干，然后再去定位店长的三大项工作。
核心班子组建：
1、财、物的分工管理，专人对接。店长是大管家，每个专项事务要有专人对接，如果是人手的原因，至少也得有一个人去承接这两项关键管理事务，比如收款与仓储可以是同一人管理，财务负责盘点审核，去分担店长在具体执行上的压力。
2、销售岗位专人对接，销售岗中可分为售前、售中和售后，售前制定销售计划和邀约客户，售中往往最终是在店内完成的，售后就是指回访、激活服务。该销售岗位重点工作在售前与售后，其中具体执行工作多，需要与技术人员了解客户情况，配合技术人员邀约和回访工作。该岗位是店内核心班子中的核心岗位，起到达成业绩目标的重要作用，因此店长在制定销售方案之后，对该岗位的工作要做好跟踪工作，下文中管理职责中的“信息”就有销售信息这一重要环节。
定位店长三大项工作：
1、业绩目标就是首要目标，不管是店长当前遇到多大的困难，必须负担起店中业绩的主要责任。
2、管理的职责：对店中的人、财、物、信息等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。
3、解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决，同时对于业务应有正确的判断。这项职责与基层执行员工会形成明显差异，这就是所说的“劳心”的表现。
核心班子是打造具体业务好手，同时店长要发现和优化他们的工作，把获取信息达到销售目标的过程改进得更简单。在我们门诊发展初期，不妨做一个简单的判断：
1、管理混乱：业绩无法达标，业务好手工作无法达标，店长工作不达标；
2、管理平庸：业绩在达标线内上下浮动，业务好手工作纰漏多，店长诸多关键信息不知情；
3、管理出色：业绩达标并且增长，业务好手工作达标并且在改进，店长关键信息畅通同时执行改进性决策；
今天就写这么多，下一篇想总结店长对内、对外基本工作事项与达成方法，待我多思考几天。
