十年前看了一本书叫《组织生存力》，它的书中管理学之父彼得·德鲁克高瞻远瞩地提出企业和管理者必须正视的5个最重要的问题Q1：我们的使命是什么？Q2：我们的顾客是谁？Q3：我们的顾客重视什么？Q4：我们追求的成果是什么？Q5：我们的计划是什么？彼得·德鲁克的5个最重要的问题看似简单又普通，但这类问题却最难回答得正确，因为它们直指事情的核心，迫使你去认真面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题。这些问题是企业制订战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。《组织生存力》适合整个组织共同学习、探讨及做毫无保留的X光透视，最终制订改革的方案、行动和达成结果。整个组织致力于自我评估，就等同致力于领导力的全面发展。

BSI英国标准协会《组织生存力》发布会在2016年中国上海盛大召开，逾数百位企业高层共襄盛举，热议如何在日益复杂多变的环境中打造持久组织，实现基业长青。自己有所了解。英国标准协会成立于1901年，并于1929年获得英国皇家特许，成为世界上首家国家级标准机构，同时也是国际标准化组织ISO的创始成员之一。经过一个世纪的发展，BSI已成为全球公认的良好实践专家。BSI负责发起了大量全球性通用管理体系（ISO9000），每年发布的标准数量超过250项。这些标准涉及到当今全球最迫切的一些问题从透明计费到能源管理，从对残疾人的帮助到对纳米技术的使用；涵盖的领域包括航空航天、建筑、能源、工程、金融、医疗、IT和零售等。最近发现组织生存力对应的英文为Organizational Resilience。Organizational Resilience被我们通常的解释为组织弹性或组织韧性。

组织生存力即组织弹性是指组织应对逆境的能力，在面对异常、令人担忧的或意想不到的威胁之后，能够恢复和回到常态。组织弹性的概念最初被用于描述企业需要应对快速变化的商业环境。Hamel和Valikangas(2003)在《The Quest for Resilience》中认为，成功的组织了解其新处商业环境（竞争者、技术、融资成本、政府政策及客户需要和期望）的动态本质，能够并有意愿适应环境中突然的和大的变化。弹性组织表现为适应性，敏捷性，健壮性，有竞争力。BSI在报告中指出，技术往往被众多企业高层管理者视为成功的最大机会，但同时也是最大的威胁。报告解释了各个要素影响力与绩效之间的相对差距。调研结果表明，信息与知识管理、业务连续性是中国企业获得更大影响力和更高绩效的重点。其中，建立有效的业务连续性管理体系尤为关键。所谓核心竞争力也不靠谱，组织生存力才是关键

一般情况下，组织初期发展阶段真正拉动组织成长的正向作用力，只能依赖组织创立者本人的领导力，此时作用在这个新组织中的各种力量——来自外界的各种阻力，行业发展的环境趋势等等集合在一起而形成的组织力，并不能够确保组织可以生存下来，此时需要组织领导者个人领导力要大于这些作用在组织上的各种力量所集合成的组织能力。通过研究文献发现，管理学经典有以下方式为这个阶段的组织获得发展的正向作用力：从竞争理论、核心竞争力到企业文化、第五项修炼、蓝海战略；从更细的管理方法而言，有流程再造、六西格玛质量管理、JIT生产现场管理、供应链管理、企业资源计划（ERP）系统等。

处于成长阶段的组织由于需要满足市场发展带来的需求，必须不断扩大，并且逐渐形成了部门制和精细化管理。由于精细化管理的实现需要部门之间的相互监督，但部门对实际工作的推诿和分担显得节奏越来越缓慢。在数字全球化的当下，再成熟的组织都会遇到巨大的挫折和问题，成熟发展组织的层级高，问题复杂，因此需要组织自身形成竞争力，持续推动组织成长，而不是阻力。

组织持续生长阶段需要增加和激励与组织成长保持同向的生长作用力。形成无数无边界的组织细胞，而非形式化且具体化的组织体系。按照传统工作制度和经典管理理论的KPI（关键绩效指标）对员工进行要求是不合适的。而灵活而具有弹性的管理机制受到越来越多组织的青睐，雇佣关系开始随着科技发展发生明显转变，逐渐满足员工越来越多样的个人需求已经成为瓦解组织重力的有效方法。组织生长力的合力之源就是整合跨领域价值发展交集的能力。共生型组织不再纠结于自身组织如何进一步精细化管理、被谁管理、管理的目标是什么等阻碍成长的问题，而是有能力在意外中获得成长。在技术更迭极快的时代，之前的经典管理方法论和战略都极易被不可预知的竞争对手击垮。组织生长力是组织在发展过程中不断累积形成的不可计量的自身生命特征，尤其是应对多变的外部环境时的自我激发和驱动的生命力。拥有组织生长力不仅是组织协调获取不同业界领域的生存技能，建立可应对多变的外部动态发展环境的生长能力，而且是组织以小微组织细胞协同面对非直接竞争环境的持续生存、生长的能力，更是组织以无边界的存在形式跨越自身边界的局限，并在跨界领域发展中的动态生长能力的关键。

德鲁克曾经说过，“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。”当前的VUCA已经来了，VUCA是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA时代的生存法则我更相信伍麒名的New VUCA。那就是Vision（拓展视野）；Unperfect（放弃完美主义）；Curiosity（保持好奇心）；Agility（敏捷、快速、迭代）。“凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。”《金刚经》。

法则1：拓展视野。VUCA才是实相，才是万事万物的本来面目。请放弃对稳定、确定、简单和清晰的执念和追求吧。让我们看到VUCA后面的整个系统，学习去适应它不是去解决它，从更大的视野中发现系统更多未知的部分。法则2：放弃完美主义。很多人在工作上都有完美主义倾向——喜欢把事情安排得井井有条，喜欢把事情做到尽善尽美，对自己和他人都会用很高的标准来要求等等。完美主义在很多时候会让我们把工作做得更好，表现更为出色。所谓的匠人精神，其内核之一恐怕就是对自己及自己作品的完美主义追求。但在VUCA时代，过度追求完美主义可能会是一件非常危险的事情。新的机会很可能转瞬即逝，当你还在殚精竭虑地规划完美计划的时候，也许已经失去了先机。看看苹果手机怎么玩的。我们需要不再追求“最好”（我们需要迭代），先扣扳机再瞄准，换个视角看待“错误”。还有很重要的一点，就是多做一些PLAN B、C、D（多套预备方案）。放弃完美主义并不代表草率、随意行事。事实上，放弃完美主义的背后，是放弃对局部”最好”的执念，而转向更大的系统视角、更快的反应速度和更加勇敢的尝试。

《创新缔造竞争力》一书领导最欣赏的创造性完成任务的15种实用方案中的第一条了先开枪再瞄准

法则3：保持好奇心。保持孩子般的好奇心与探索精神。另一个就是跨界，当然它也需要我们的好奇心和探索精神。在VUCA时代里，跨界很可能是一个会使自己价值得到倍增的路径。跨界可以带给我们在知识和技能上新的储备，而这些储备经过大量而持续地练习与实践后，又会转化成为新的专长帮助我们进入新的领域获得新的机会。跨界带来的叠加效应，有时候远超过1+1=2的效能，甚至有时会带来质的飞跃。法则4：敏捷、快速、迭代。更注重如何行动，用敏捷的指导思想和方法快速开展工作。VUCA时代，唯快不破。在登山界，有一种登山方式叫阿尔卑斯式攀登。阿尔卑斯式攀登并没有严格的定义，但它通常是指在高山的环境之下，以个人或两三人的小队来爬山，以轻便的装备、快速的行进速度前进。在中途不靠外界的补给，也不需要架设固定绳索以方便反复地上升下降来适应高度与补给物资，一鼓作气爬上山顶并且平安回来，若是不能登顶就迅速折返。

哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）在2010年提出了“组织韧性的四个层次”（The Four Levels of Organizational Resilience）。他指出，不同组织的韧性可以从低至高分成四个层次。第四层韧性组织可定义为，“能够围绕客户需求，整合内部和外部伙伴的资源，并能够提出解决方案，而非简单的产品和服务，甚至能够根据客户需求重新进行自我定义”。古拉蒂以苹果公司（Apple）作为第四层韧性组织的代表案例。为了满足用户对直观、简洁的操作、以及丰富应用的需求，苹果与美国电话电报公司（AT&T）合作，在iPhone上开发了可视化语音邮件，简化用户注册流程；并与第三方公司合作开发了超过十万款应用。

在《战略与经营》杂志上的一篇名为《如何打造颠覆性战略飞轮》（“How to Build Disruptive Strategic Flywheels”）的文章里，桑德尔·苏布拉曼尼亚和阿南德·饶（Sundar Subramanian and Anand Rao）提出了韧性组织所需的三种特性：一是不断感知和适应市场的变化，并通过清晰的思考模型，不断进行尝试、甚至作出赌注，让企业能够应对不同策略决定下可能出现的场景和可期待的结果；二是发展强化的因果反馈机制，并不断根据该框架测试、放弃或修改想法。在颠覆性的市场趋势出现时，这种机制能够提供巨大的优势；三是关注WTP（Way to Play，即“打法”），通过一套能力驱动的战略，扩展与其相关的能力体系，并根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。

数据、语音搜索、智能设备、人机互动，这些巨大的深刻的变化已经发生了——依靠核心竞争力壁垒的时代慢慢消失，只有那些呈现出即便在不同行业发展进程中，它们仍然保持生生不息成长的企业才能继续生长。组织通过不断地成长和蜕变保持了向上的成长势头，而持续的组织生长力（弹性原则）是其生长的动力源泉。

弹性原则是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。建立局部弹性和整体弹性。局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整。在制订计划时，在确保总目标计划实现的前提下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动计划；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况变化的应变能力。整体弹性对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面努力：建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构才能有较强的应变能力；保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应 变的知识结构；建立有弹性的组织结构，不论是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况。

“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。”—— 查尔斯达尔文。BSI的组织生存力是一个企业针对日益增加的动态变化和突发破坏进行预测、准备、应对和适应以维持生存和发展的能力。它超越了风险管理的范畴，从更全面的视角确保企业健康运营和取得成功。一个有生存力的组织不仅能够长期生存而且要繁荣发展 —— 经受住时间的考验。真正有生存力的组织锐意创新，致力于打造新产品， 开拓新市场，始终在竞争中得先机。组织生存力不在于组织做了什么；而在于发生变化的时候组织如何应对。