3月30日 本周阅读书籍《商业的本质》，收获颇丰。总结下主要内容，记录下自己的收获。
先来介绍一下作者
杰克•韦尔奇 今年84岁 1935年杰克·韦尔奇出生在美国一个普通的家庭，父亲在铁路公司工作，母亲专心养娃，杰克是家里的独生子，小时候还有点口吃，为此还有点童年自卑，到了成年还略带口吃，但是在母亲的鼓励下，已经克服了自卑的心理，甚至后来知道他有这个毛病的同事，反而更加敬佩他可以克服这样的缺陷的同时，成为一名成功的企业家。
杰克毕业于一所州立普通大学，并且获得博士学位，1960年，也就是杰克25岁的时候，进入通用电气，与另外一位化学专家建立了一个制造化学原料的示范基地，在一个破败的工厂里面，一年以后，他们完成了这个项目，但是，杰克也打算离开通用，为什么呢，因为杰克感受到这个公司很严重的官僚作风，体制僵化，有落差，就有失望。告别前一天，在与部门负责人鲁本·古托夫一家人共进晚餐时候，鲁本进行了大力挽留，并且跟他保证，只要有他在，杰克就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离杰克远远的。结果大家都知道啦。
多年后，鲁本在回忆时候说：我今生最成功的推销就是留住了杰克，因为留住了杰克，才留住了通用今天的辉煌。而实质上，杰克创造了通用的辉煌，也是因为鲁本为杰克创造了这样的工作环境，杰克又把这样的工作环境给了更多人。
后面，杰克在通用的工作之旅肯定也不是一帆风顺，但是45岁时候杰克成为了通用最年轻的CEO，他在职期间，把通用的市值由130亿美元拉升到了4800亿美元，这是20年的时间实现40倍的增长。2001年的时候杰克退休了，也就是他65岁的时候，荣誉接踵而至，他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"。
那么杰克在这40年的工作生涯中，做了哪些工作，他的管理有什么科学之处，能够让通用成为了赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出来，这样的成就有何而来呢？我想这本书可以给我门一些答案。
商业的本质概况
这本书提出了一个观点，是说 希望这本书能够说服我们，采取一种更加包容的以团队为驱动力的人力资源管理模式，这本书里讲到一句话，说：商业是一项团队运动，任何人都不应该单枪匹马，所以需要群策群力。读到这，我一下子就想到的了我的领导，经常跟我说的一句话就是：这事儿我自己干，也能成。当时听完感觉是，这么厉害，那你自己来（那你为什么不自己来）。现在想，一个人可以让一个企业强大，但是一群人，可以让一个企业走的更远。刚刚走上管理岗的人，常常万事亲力亲为，是我们经常遇到的难题，累死人，部门氛围不好，大家又都不认可他的付出。那么如果领导者把重点放在团队成长，以上问题都可以迎刃而解，员工因为有成长而动力十足，部门在众人推动下往前走，管理者从繁杂的亲力亲为的工作中抽身，成长为培养人才的高级管理者。对吧。那么如何进行组织或者团队的管理呢？这就是《商业的本质》这本书想要讲给我们听的。一起来学习下。
本书一共分三部分，给大家讲述商业的本质，第一部分是商业篇，这一部分探讨了各种类型，各种规模的企业应该采取哪些组织的运作模型，才能够在市场上出奇制胜。这一部分把我零零碎碎的管理方式拉升到一个高度，进行了总结分析。让我对于组织管理理解更加系统化。同时第一部分还分析了商业管理过程中的营销和财务问题。这个问题我还是很好奇的。无限的增长给我的工作带来了无限的焦虑和压力，这里杰克为我们解答如何看待财物与营销。第一部分的最后，杰克和我们探讨了如何做好现代商业经营过程中一个极有现实意义的课题：危机公关。毕竟，现在微博投诉，各大公众号，各种公众舆论是每一家企业都绕不过去甚至唯恐不及的。回顾一下，第一部分商业篇一共三个主题：组织的运作模型，营销和财务的问题，危机公关。
第二部分被称为团队篇，包括了我们倡导的新型管理模式，如何打造一只卓越的团队，以及人才的选用育留，同时还探讨了如何管理天才，如何进行跨地域管理。
那么本书的最后一部分，是职业管理篇，怎么才能够安然度过职业生涯，摆脱职业的炼狱，退休后应该做点什么，不是退休的退休，甚至包括了我经常要想却不得答案的生命应该如何度过啊。
不知道大家发现没有，一般的MBA课程里面，并不包含职业生涯管理，这这本书可以告诉我们，商界的人每天困扰的问题以及解决的方法，我觉得很普适，那么我们先从第一部分的组织运作模型开始看看，首先感谢你，让我加入了你的团队，成为一个组织，我们共同成长。
商业篇
这在里我想问一下大家，你们在新接手一个部门或者一家公司的时候，首先做的是什么工作？ 根据我的过往经验，我先做的是融入，然后呢？然后是设立目标，并且跟团队达成共识。但是我经常做的，是把我的目标赋予给团队，威逼利诱我能想到的各种方式。
杰克就说，这种目标的一致化，属于协同力。举个行业的例子，私募公司都是收购步履维艰的企业，然后劳心劳力的找卓越的领导者，往往他们做的第一件事，也是最重要的事，就是提升被收购公司的协同力。工作之初，工作进行中，完成之后，协同力都是辅佐工作的保障。这里说的协同力不仅仅是目标的一致化。包括了让使命，行动和结果协同起来。
这个使命是那种，可以回答：完成了使命，对于每个员工的生活意味着什么。这样的问题的。是那种让人一听见这个使命，就觉得，哇哦，太棒了，我要努力实现它，这种目标远大。是太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到的那种鼓舞人心，也是这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现的那种切合实际。
同时需要我们的管理层不厌其烦的每天得着机会就重复，去解释，我们的使命是什么，我们的目标是什么，我们要做什么样的事情，做这个有什么意义，让每一名员工都知道，理解，使命才有了意义。
我曾经一直觉的我为什么要不断的重复我们的目标，讲了一次，我的员工记不住，就是今天说完了，明天问他们，他也懵懵的。我一开始遇到这种情况就很生气，后来就开始怀疑自己是不是没说清楚，再后来开始怀疑我打造的团队是不是能力有问题，我开始怀疑自己的选人标准和育人能力。你看这事情严重到了开始自我怀疑。但是后来我解释了很多遍以后，大家都知道了，那一刻才是成就感爆发的时候，所有人都会为了一个目标去努力，而那个目标，变成了这个团队的目标，不是我一个人的了，就非常有动力了。所以我知道了，目标就是要每天都被说，这本书里也是说：目标就是拿来每天讲的，我不说，谁知道目标是什么，谁知道每天来公司干嘛。后来我就不怀疑了，这本书也坚定了我的想法。使命就是那种对于每一个员工而言都非常有意义，并且是可以努力实现的。
那么有了共同的使命，行动是需要公司的领导，用非常公开，清晰，一致的方式告诉员工，怎么做才能实现公司的使命。
