核心观点：
企业培训需求澄清应该是围绕业务问题差距的诊断过程，而不是围绕课程名称的“干预”方案共识过程；
培训无法跟踪评估问题不是出在跟踪评估的制度和工具上而是缺乏基于行为和结果的清晰培训目标描述上；
企业的培训的核心价值难以描述问题出在我们缺乏系统思考和正确的实现路径上。
我所专注的课题领域是《基于业务问题解决的学习项目设计》，我最喜欢的合作形式是和客户一起针对她们具体的项目场景一起澄清、一起设计、一起实施、一起辅导、一起复盘，这样的合作形式最大的好处对我来说我可以快速获得跨行业的经验积累，对于客户来说，在具体项目场景中，完成设计、实施、辅导和复盘的全流程实践操作，个人和团队才可能获得真正的沉淀和成长。正是因为这样的轻咨询项目形式本身，我和客户的培训管理者、业务方老板和员工甚至是整个公司的老板聊得就会更加深入一点，所以对于培训圈经常抱怨的林林种种可能理解就会更深刻一些。
那么问题来了，在小编眼里到底哪几个坑能够被列上榜单？
1、企业培训的伪需求澄清
我们经常听很多圈内朋友抱怨说，我们问卷也做了，访谈也做了，但最终组织的培训，业务部门还是说工作太忙没时间，报了名的迟到早退上了接打电话不尊重学习简直令人发指，所以培训部门的伙伴也有私下抱怨企业老板没素质应付访谈，各种翘二郎腿、看手机、喝茶等肢体动作极度缺乏对眼前这位追求匠人精神的培训伙伴的尊重。
可如果你问他／她，你们需求澄清都采用了什么样的方式？入行不久的伙伴会说我做了问卷调研，也做了业务方甚至老板的访谈；稍微有“咖味”的培训管理者会说我分解了战略、分析了绩效，顺带着做了访谈和问卷。
如果你继续追问他／她，你们的问卷／访谈提纲都是哪来的？入行不久的伙伴会说网上down来的，过去和第三方合作留下来的，和圈内同行借鉴来的；稍微有“咖味”的培训管理者会说我根据原始需求自己设计出来的。
如果你继续追问他／她，你们的问卷和访谈提纲上的文字都围绕什么来展开？入行不久的伙伴会说会根据老板／业务方的需求罗列一大堆课程，也会了解学员的年龄、性别、学历和岗位信息；稍微有“咖味”的伙伴会说内容是围绕原始需求，我们的问卷不仅有课程名称，还有课程内容，更有学员们愿意接受的学习形式。
每每到这，我一般都不太喜欢继续追问......
可能以上描述的需求澄清，大家仅仅是完成了需求澄清这件事，先从问卷来说，大家都知道问卷可以更短时间内更大样本获取数据，并且最难能可贵的是可以用数据去做“定量”分析。可是小编一直认为，数据分析有价值的前提之下是我们采集的这个数据本身的真实性，一个选择题，如果学员对于题干、选项的理解都五花八门，这样的数据数据累积分析对于培训决策是没有任何意义。举一个针对企业内训师培养调研简单的例子。
作为内训师，你最希望得到的能力提升培训是：
A、《TTT》
B、《课程设计与开发》
C、《引导技术》
D、《教练技术》
E、其他
这样的问卷分析习惯就是根据内训师的选择结果，哪一个选项选择权重更高，哪一个选项就会成为今年内训师培养的计划课程，并且很多人觉得这是已经完成了需求澄清，尊重了学员的意见，可事实真的是这样吗？我们按照他们的选择结果安排了培训课程，或许参培率、迟到早退率、满意度一样也达不到我们的预期，这个时候我们往往抱怨的学员。
我们回到这个示例，换位思考一下，所有内训师对这个题干和选项的理解会是一致的吗？他们对于《课程设计与开发》的理解都会是什么样的呢？如果不一致，他们选择的时候又都是怎么选出来的？如果选择这个过程本身就是完成任务偏感性，这样的数据累积分析是否有价值？
可能有人会说，小编你站着说话不腰疼，你觉得这样不正确，你告诉我正确的方式是什么？
小编一直觉得需求澄清应该围绕的是“业务问题差距”展开，业务问题是他们最熟悉的工作场景，他们的理解和选择可能会更客观，小编也叫这个过程“诊断”过程，而围绕课程名称的是“干预方案”（解决方案）过程，所以无论是访谈提纲还是问卷，诊断过程中我们应该站在业务场景，围绕业务挑战，用业务的语言完成充分的沟通。
小编在设计问卷和访谈提纲之前，喜欢去做问题相关的业务主题研究，业务主题研究的过程你需要通过你们现有的业务流程，也可能是小范围的业务方沟通去收集相关信息。
那么问题又来了，问题相关的业务主题研究输出的是什么？
这个环节输出的不是问卷，而是业务价值链，你也可以简单的理解为“围绕产品和服务交付的流程+影响每一个环节的影响因素”，业务价值链的核心环节和核心挑战，目前在公司内部外部存在的标杆实践，实践专家。
而你的问卷和访谈提纲设计应该是紧紧围绕业务价值链、核心环节和核心挑战、内外部标杆实践和实践专家去做。
说得再直接一点，问卷的题干部分应该是核心环节和核心挑战，选项部分是核心环节核心挑战的澄清、标杆实践部分的描述。
那么，上面那个内训师培养的选择题应该围绕的是内训师在做内训讲师这件事上的挑战、澄清和标杆实践去改造，会是什么样的呢？留给诸位自己去思考。
总结一句话，需求应该是围绕业务问题的“诊断”环节，而围绕课程名称和课程内容是“干预方案”设计环节。
2、培训跟踪和培训评估
很多朋友都在说咱们培训人手少，没有办法进行跟踪，也有的伙伴知道培训应该学员的主管完成跟踪，于是乎出了一大堆制度和表单来考核和跟进。
培训评估就更不用说了，这么多年来一直被认为是世界级难题，大家纠结于培训到底能不能和绩效直接关联，所以也有人怀疑柯氏四级是不是靠谱，甚至引发圈内大咖的旷日持久的口水战。
面对这个问题，小编首先想问，你希望培训跟踪跟踪什么？你希望培训评估评估什么？小编一直觉得培训跟踪和评估问题不是出在谁来跟踪、谁来评估和用什么工具去评估上，而是我们没有提出可以跟踪和评估的培训目标上。
我们审视一下我们对于我们过往项目目标的描述，企业文化培训我们往往将目标罗列为希望员工能够了解公司的历史、丰功伟绩和价值观，增加员工的融入感。你问他了不了解公司的历史和丰功伟绩对员工的融入感有哪些具体影响？公司的价值观在行为层面的表现出倡导什么？不倡导什么？很多人往往说文化和价值观是务虚的，无法准确描述。
我们再看看跟业务相关的一些培训项目，例如《项目管理》、《执行力》，他们对于培训目标的描述往往是提高项目经理的项目管理能力，提高团队的执行力。试问培训完怎么样才算是提升了项目经理的项目管理能力？怎么样才算是提升了团队的执行力？
这样的培训目标你希望培训完跟踪什么？怎么跟踪？谁来跟踪？在刚刚结束一家国企《基于业务问题解决的学习项目设计》课程当中，我们一起分析了他们企业的两个培训项目目标提出的问题，一个就是新人训里面的《管理制度》培训，通常觉得制度培训就是让员工了解制度，至于是不是起到效果没有办法准确评估。我们拿出其中一个《合同审批制度》，如果新人不经过这个培训合同审批的平均周期和公司整体的平均周期对比差距是多少？是不是容易出错？造成周期和出错的关键挑战在哪？如果我们做这样的分析之后，就知道这个制度培训应该关注哪些？培训的目标从周期和出错率上是不是可以准确描述？是不是自然也就有跟踪评估的内容和方式？
还有一个就是他们企业内部一个重点项目项目经理的《项目管理》培训，如果我们将目标从提升项目经理的项目管理能力进一步分析，目前的项目经理是在哪个环节存在差距？是项目计划编制？编制是结构缺失？还是字段不统一？还是具体的工作事项、工作标准描述不清晰？如果我们把这个内容分析清楚，很显然在培训内容上、培训目标上都可以非常准确的描述，很显然就会解决跟踪评估什么？怎么跟踪评估？谁来跟踪评估的问题。
所以，很显然培训本身很难跟踪和评估问题不是出在跟踪评估的工具和形式问题，而是我们没有解决准确描述“目标”上。我们很多时候错误理解“培训目的”为“培训目标”，培训目的往往是站在企业的角度提出来比较宏观的描述，作为培训项目设计的伙伴就应该去站在学员的行为改善、结果改善的角度去提出更为聚焦的“培训目标”，有了清晰的培训目标，自然可以解决培训跟踪和培训评估问题。
3、企业培训部门的价值体现
小编问过很多企业的企业大学、培训部门的小伙伴，你们辛辛苦苦一年下来，衡量你们一年的价值体现到底是什么？
有很多小伙伴也会说是培训为企业创造了多少价值，当继续追问如何衡量培训为企业创造了多少价值的时候，一种可能是无法准确描述，一种可能是培养了人才梯队，构建了课程体系，营造了学习氛围......，往往这类型的伙伴至少还是关注培训对企业的价值创造，只不过没有针对价值贡献更为深度的思考。
其实还有很多小伙伴关注的就是今年企业大学、培训部门或者自己所负责的做了多少项目？开了多少班？培训了多少学员？整体的综合评分怎么样？至于这些项目和培训对企业到底产生多少价值？根本就没有用心去思考。
很多时候你的价值主张和思维习惯将决定你的行为和成果，如果你在企业培训对企业创造什么价值上有正确认知，并且能否在若干项目去做实践探询，这样的项目实践过程首先是对你个人是有价值的，其次才是对企业才可能创造价值。
但是很多小伙伴会说，我怎么样才算是有正确的价值主张和思维习惯？小编觉得无论你处在任何一个工作领域，你应该具备系统思维。系统思维还是太抽象，更为直观一点的描述，你所在的工作领域围绕成果交付的价值链、核心环节、核心挑战是什么？只有站在全局的角度去思考局部问题、解决局部问题才可能创造价值。
我们听过太多的以客户为中心、产品导向、以学员为中心这样的口号，这样的口号落地就需要你对这个领域的价值链系统思考。拿一个企业的培训项目设计来说，小编一直倡导的学习项目设计七元二十一步或许也算这个领域的价值链呈现方式之一。
很多时候也有可能我们具有正确的价值主张和思维习惯，但往往我们不知道实现的路径，也就是小编经常说的一句比较拗口的话——你不知道如何做好一件事，往往是你不知道做好一件事到底应该做哪些事。
