组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。通过研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预订的目标。

 组织行为的研究领域：

1、个体行为----员工

马云说：一个员工离开，一定有很多原因，但其中有两条最为重要：

一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。

二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。

 激励理论”是指以通过满足员工的需求，驱动员工朝组织的目标努力工作。其主要包括三个要素：

 努力(Effort)：是否在工作上尽心尽力

 组织目标：努力的方向

 员工需求(Need)：期待某种结果出现的心理状态

 期望理论

 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？

带团队做好这8条：

（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；

（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；

（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。

（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。

（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖

（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

 目标设定理论

激励—保健理论

 XY理论

 2、群体行为----文化

 组织文化是组织成员在长期适应外界环境、整合内部组织过程中形成的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，是组织经营哲学与行为准则外化的总体体现，它包括成员价值观、信念、行为模式、思维方式、是非标准、习惯、风格等。具体地说，组织文化包括以下三个方面的内容。

 价值观（value）

 行为规范（norm）

 惯例（patternof behavior）

 在组织整体文化方面

 英雄文化：

 是指如果有个人或团队在执行知识管理上的成效不错时，则组织应能明确地肯定其功劳，并以具体的方式来表扬，视其为组织内的英雄。

 家庭文化：

 是指组织将所有的员工视为一个大家庭的成员而给予关怀及爱护。

 创业家的文化：

 是指组织鼓励所有员工视组织为自己所拥有的公司，而致力于思考如何可以掌握商业的契机，以提升顾客的滿意度、提升生产力及创新产品等。

 授权的文化：

 是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的贡献，而充分地授权员工，以提高其决策的权力，充分支持其工作所需的资源、信息、技能与知识。

l权力距离小的文化

权利距离是指一个组织内职阶最高与最低员工之间的权力分配与差距大小如何；权力距离愈大的文化，代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权力距离小的文化，则较注重参与、民主、授权式的管理 。

 3、领导行为----领导

 “领导”，是指管理者激励部属、引导及协调成员的活动、选择最有效的沟通渠道以及解决成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织的目标前进。

 其重要性可由下面几点来作说明：

 管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、控制、领导。

 影响组织文化的主要因素

 为知识管理的最大促进者

 4、组织行为----结构

罗辑思维推动的知识服务产业正在兴起，其实其中的内涵几幅图就可以让你秒懂这个兴起的“黑天鹅”~

u学习型组织的定义

l一个组织能够不断地学习，以及运用系统思考来进行各种不同的实验与问题之解决方式，进而强化及扩充个人知识与经验，终至能改变整个组织行为，以增强组织适应与革新能力的一种组织模式。

学习型组织的特性：组织的五项修练

 第一项修练：自我超越

 亦即员工须随时审思自己的愿景，以便不断地鞭策，及集中精力来超越过去，以实现内心真正的愿景。

l第二项修练：改善心智模式

Ø学习型组织的员工要能常将逐渐根深蒂固的心智模式摊开来检验与改善更新，亦即要“开明、开放”，不能让僵化、不合时宜的心智模式与旧有习性阻碍了新事物的学习。

 第三项修练：建立共同愿景

 组织与个人皆相同，有愿景才能有建立共同致力达成的目标。学习型组织必须能够建立员工所认同的共同愿景，如此组织的学习才有方向、目标与能量。

l第四项修练：团队学习

 个人的独立学习绩效不如团队成员彼此之间的知识分享与头脑风暴，可产生“1+1> 2”的效。

 第五项修练：系统思考

 学习型组织强调是以整体系统的互动关系来思考问题，决不能在发现单一元件的问题时，就独立、片断地头痛医头、脚痛医脚，而必须探索其根本的缘由。

最后的最后，组织为了有效实施知识管理，应设立哪些专责的角色来负责推动或管理哪些与知识管理相关的任务。

 知识管理使用者(知识员工)其主要特点如下：

实际执行核心任务的员工。

必须了解与其工作相关知识之分类。

对新知识能予以定义，并协助采集与纪录。

线上知识管理者其主要特点如下：

负责知识管理某个范围之流程。

主要工作在于采集、整理、分类、评估每日作业执行范围内所产生新的、有价值的知识，以及负责该项流程以及员工的知识管理之评估与酬偿。

核心能力知识管理者其主要特点如下：

针对公司最重要的核心能力范围，来主导知识管理。

决定核心能力需要加入哪些新知识。

评估新知识的价值。

设计、发展及维护核心知识的储存、分类。

进行核心知识的整合及分析。

负责评估核心知识的修正。

设计、发展支持核心知识管理的酬偿系统与评估指标。

设计核心知识的安全管理、知识所有者的权责及提供易于访问之服务。

知识库管理者其主要特点如下：

负责建立、开发、保护与更新知识库品质的技术。

设计出一种有利于知识库内来进行知识的分类、储存的结构。

建立并确保知识库访问界面的友善性。

建立知识库与组织内其他的IT系统。

跨领域的知识中介者

其主要特点如下：

主要是用来支持异质知识的沟通与分享

知识总监(CKO)是组织中负责推动知识管理中最高领导者，必须高于一般部门的经理。

CKO的主要任务功能：

推动观念

促进知识管理文化

规划知识管理策略

界定知识管理范围

转化知识管理目标

推动知识管理的基础设施

知识中介者

管理知识库

提供知识管理资源

CKO应具备的能力：

熟悉知识管理的流程

熟悉知识型组织的特性

熟悉支持知识管理的重要IT

熟悉企业流程再造(BPR)等领域的相关知识

有能力的倡导者