不管做什么工作，从开始到结束都需要一定的时间。我们通常会从时间和成果两个方面来判断一个人的工作能力。
以一个坐标轴来显示，第一类属于“追赶型”，一开始进度缓慢，也不知道向同事和领导沟通汇报工作进度，别人不知道他的发现和进展，自然认识不到他的能力。
第二类属于“S型”，虽然比“追赶型”要好一点，但是一开始的工作还是不够灵活，中间看似有了进步成长，但是马上又缓慢下来，没有后发力。
第三种为“爬坡型”，这是最理想的状态，这种通常是一开始就设定目标，立刻着手进行，很快就达到接近结论的高度。
要养成“爬坡型”的习惯，首先要从目标开始深入思考，养成深入思考的习惯。
很多人，就像“追赶型”和“S型一样，一上来就收集资料，制作材料，反而忽略了深入思考，我们进行工作之前，可以先以自己现在的知识、经验法则，一般知识为基础，作为跳板，写下这些知识事实，进行整理、分解、比较，开始思考，设定目标，才能向“爬坡型”人才迈进。
森秀明作为一家顾问公司的社长兼CEO以向人们提供支援企业经营者和负责人规划策略，解决业务、组织方面的问题为职业，拥有丰富的工作经验。他把自己作为咨询顾问的经验整理出来，写就了《高效人士的问题解决术》。在书中，他归纳了自己思考解决问题的三个步骤，即整理、分解、比较。通过这三步，能够帮你正确认识事实，有效思考，清晰表达，高效解决问题，成为“爬坡型”人才。
一、通过整理，正确掌握每一项事实。
所有的工作，都是从认识事实开始。而事实包括根据你的目的选出来的法则、案例、信息和数据。而我们设定的问题决定了整理事实的方法。比如需要明确企业30年以来的盈利变化，我们就需要以时间为单位列出10年、20年、30年来的变化。但是我们要明确一个企业各个事业的盈利变化，就需要列出A事业、B事业、C事业、D事业在10年、20年、30年以来的增长情况。
在《高效能人士的问题解决术》中，森秀明把整理信息分为两个方法：金字塔结构和KJ法。
通过金字塔结构，由上而下整理信息。先设定主题，在主题下面设定副标题，副标题下面则是作为依据的各种事实的排列。就好像我们写文章的大纲，先想好主题，设定标题，然后设定若干小标题，小标题下面是我们用以佐证文章的案例素材。
通过KJ法，由下而上整理信息。先根据主题，把已知的事实都写在卡片上排列，再把相同的事实卡片归类到一起，加上一个小标题，比如我们已知的事实有：“年轻人喜欢新奇的事物”、“18到38岁的人对互联网家电感兴趣”，“40岁以上的人更接受传统家电”、“年轻人都喜欢刷抖音”、“18到25岁人的消费情况”、“25到40岁人的消费情况”，我们就可以把“年轻人喜欢新奇事物”、“18到38岁的人对互联瓦家电感兴趣”、“年轻人喜欢刷抖音”归结为年轻人的喜好；把“40岁以上的人更接受传统家电”归类为中年人的喜好“，而”18岁到25岁人的消费情况“和”25到10岁人的消费情况分别归为年轻人的消费情况和中青年人的消费情况。
由下而上整理信息的时候，可以依据差异、时间、类别、脉络来整理。
差异：现状和目标之间的差异。
时间：10年前、20年前、30年前
类别：既有和新创
脉络：故事或者5W1H等。
当我们传达的主张一开始就很明确时可以采用由上而下法。但如果目标不明确就可以选择由下而上法。通过这样的整理办法，我们能够正确地掌握事实。
二、通过分解，把大事实划分成小事实，依据某种角度，把事实分成几个小组。
通过STP分析法、遵循MECE原则。
营销大师菲利普·科特勒提出过营销的五步骤研究、STP分析、营销组合、实施、管理。而STP分析是我们分解事实的重要方法。以建立一个度假村为例，来具体做STP分析：
首先先设定问题：开发一个新的度假村，要如何设定目标消费群体，设备等级、服务水平和提供的活动种类。
市场区隔：把相关市场的顾客分组，具体划分市场。
先决定分解的主轴，我们前面说过，具体可以选择时间、差异、脉络、类别四个方向。
顾客群体可以先按年龄分类，未满40岁，40～49岁，50～59岁、60岁以上，这里就是时间。然后接着就是年收入：年收入不满700万、年收入700万以上、年收入1000万以上、年收入1500万以上，这里就是差异。然后结合两者，比如“未满40岁，家庭所得收入未满700万”，或者“40～49岁，家庭收入700万元以上”，总共可以分为16个群体，这就是市场区隔。
选定目标市场：选择公司产品和服务的目标消费群体，选择对自己有利的目标市场。
先按照度假村设定5个条件。“每年旅行花费24万元以上”、“想入驻好的度假酒店”、“重视服务质量”、“想体验饭店活动”、“喜欢日本饭店的待客方式”。
按照这5个条件筛选客人。比如“40～49岁，家庭所得1500万以上”占人口总比例最多44%，那么他们就是主要目标消费群体，另外“40～49岁，家庭所得1000万元以上”和“50～59，家庭所得1500万以上”占人口总比高于30%，可以设为周边目标消费群体。
这样分解出来的结果，更有利于我们锁定目标市场。
决定市场定位：设定公司产品和服务的存在价值，厘清差异化的重点，决定自己和竞争对手的差异。
以“10～49岁，年收入1500万以上”的顾客为核心目标消费群体的度假村是什么样子的，这就决定了市场定位。我们可以通过硬件、软件、内容这三项为角度切入。
比如硬件方面，要满足酒店的星级标准，软件方面，日式服务、针对个人的贴心服务等，活动方面，入住顾客的高尔球指导、水疗等。另外地点、景观等都是让顾客有最佳体验所需要考虑的因素，我们可以从多个角度进行思考优化。
STP分析是我们分解事实的的重要方法，在遵循MECE（不重复、不遗漏）原则的情况下，选定分解事实的主轴，让我们思考更加全面。
三、把大小一样的事实放在一起比较，即相同单位的事实才能放在一起比较。
通过比较，找出差异，想到解决办法。
我们可以通过图表的方式更加直观、可视化地找出差异。
比如，A公司十年来业绩稳定增长，现在要为该公司设定一个长期经营计划，让营收持续增长十年，需要什么办法？
首先，以10年为单位，把A公司的业绩列出。2005年，营收300亿日元，营业利益率1.7%，2015年，营收600亿日元，营业利益率为6.7%，而10年后，以营收900亿日元，利益率12.8%为目标，实现持续增长。
这其中，营收金额要增加300亿日元，营业利益率增长6.1%，我们要做的就是需要填平这些差距。
这就掌握了整体的大方向，接着我们也不能忽略个别情况。
比如，2005年时只有a事业和c事业，2015增加了b事业和d事业，2025年又增加了e事业。比较相同单位的事实，我们可以再把各个事业的营收金额和利益率进行比较，掌握具体数字，规划各个事业的目标，比如，a事业已经稳定获利，只需要维持持续增长就好，b事业要增加25亿日元的营收金额，c事业扭亏转盈，营收金额设为300亿日元，营业利益45亿日元，d事业以扭亏转盈为目标，营收金额不变，想办法把营业利益改善到10亿日元。e事业是新兴事业，可以先定下营收金额和营收利益。
通过把相同单位的事实进行比较，我们可以看出差异，明白下一步的行动。
a事业：维持现状
b事业:营业利益率从15%提高到25%
c事业:今后成为主力，营收提高1.5倍，营业利益率提高10%
d事业:由亏转赢
e事业：新兴事业，营收金额定位200亿日元，由亏转赢。
比较之后，我们可以得出结论：e事业的成败，将决定10年后是否达成目标。接下来要做的就是讨论e事业的具体内容、商业模式等。
这就是森秀明在《高效人士的问题解决术》中帮助我们深入思考的三个步骤，整理、分解和比较。熟练掌握这三个步骤，让我们真正认清事实，进行思考，并将思考更好转变为发言和行动，助你实现职场弯道超车，让我们成为最理想状态的“爬坡型”人才。
