从批量生产部门的角度，来看如何接住新项目
统计新项目试生产的数据和问题，获得第一手信息
- 统计报废，损失的具体信息。
- 其实好多问题的解决的关键点，不是在原因分析，而是知道你在解决什么问题。我们常说，你只要问对了问题，那后面就简单了。
控制新项目中的资源消耗
控制的目的不是不给新项目资源和支持，而是为了更有效的给新项目支持。
我们不能指望项目组的同事能从我们的角度去考虑问题，
我们只能考虑哪些事情使我们能做的，去牵引和拉动别人。
比如设备的借用，设备组同事说的很好，设备是我们的，如果要用一定要打招呼。
如果以后有新项目需要我们的资源，我们需要考虑的是
- 借用的资源会不会对批量的项目带来影响？
- 如果对批量项目有影响，这个影响是不是确定的和可控的？
控制新项目加班
现在产量的情况大家也都知道，我们在紧控Loss，OT和IBC%。这三个指标都决定于出勤时间。
- 如果是提前计划好的加班，装配会正常申请。
- 如果是紧急的加班，请需求的部门的部门经理发出邮件，或者在加班申请上签字。因为我们需要和公司领导再解释和批准。
新项目批量质量
异常和返工的管理
最近新项目客户抱怨火烫，
如果新项目的成品灯有批量的返工需求，需要走公司内部的偏差程序，没有内部偏差就不用返工了。
如果整灯状态出现批量异常，需要走公司内部的偏差程序，没有内部偏差就不生产。
新项目的报废
新项目的整灯报废有两种处理方式：拆解和报废。
成品拆解，回用零件。如果项目组有书面的拆解指导书，确认哪些零件可以拆解回用，那就拆解，回用零件。
如果上述条件没有，报废。
新项目的OES入库
新项目生产的次等品按下面的逻辑处理
能入IAM库位，就入IAM库位。
如果不能入IAM库位，那就看有没有OES订单，并且OES的库存数量也合适，那这些产品就保留做成OES。
上面两个条件都不能达成，那就报废。
新项目客户抱怨
当时，我们需要清楚的知道客户在抱怨什么。
我们需要将不良拦在工厂。
我们还要把不良拦在PPI，尽可能的不要流到工厂内部的Firewall。
异物
如果聊异物，估计能聊一年。
总是有一些人，遇到异物问题，不是想解决问题，故意的妖魔化异物问题，浑水摸鱼。
当时我们第一反应，需要知道异物是什么。搜集不良的产品，进行统计，拍照。将统计的结果发给大家。
明确我们缺陷登记表中异物的定义，把整灯异物这个不良删掉，用毛絮，黑色片状，焊接拉丝等相对形象具体的名称代替。
关注产品外观不良
对于产品的外观不良，很容易想到的是员工培训不足，操作粗心等。别人 不会想到的是来件几乎100%划伤，生产线计划早上九点开线，到了下午两点都没开起来。
别人不会接受我们的理由，我们只有把自己的事情做好。
对于新项目移交给我们的处理策略
按照一个产品的寿命周期，我们把工作岗位从前到后大概排下，销售==》研发==》项目团队==》工厂（运营团队）
坦白的说，排在前面的工作岗位相对于后面的工作岗位，在产品问题的处理上，有先天的优势。
为什么会有优势，其中一个原因是前面的岗位有信息的优势，他们能够获得和扭曲一些信息。
对于我们来说，经常面对的一个囧境是，项目团队到时间点就交项目。
这时我们处理的策略
拒绝接收和全盘接受都是不可以的。
新项目中的问题，我们要花时间，清清楚楚的知道哪些是关键问题。
我们要抓大放小，对于关键问题，
负责的部门需要有清楚的原因分析和行动计划。
特别是要注意需要花钱的问题。
面对复杂的问题，我们不要考虑如何解决这个问题。
而是想，我的本职工作是什么，把自己该做的，做了，做到位。
我们需要拿到第一手的信息，有了信息，才可能做到反应快，反应的对。
收集重点项目的生产数据。
现在生产，工艺和维修清楚的定义重点项目的负责人。安排其熟悉产品，熟悉生产线，了解现在存在的问题。
每年的新项目都挺多，我们要识别哪些是重点项目。重点项目我们一定要守住，这是基本要求。
不是说我们现在就接手重点项目，是我们要第一时间拿到重点项目的第一手信息。
为什么新项目要那么谨慎
新项目中的新是相对于批量项目的。
因为新项目关联的人多和杂，一出了事情就不单是工厂能处理的了。简单的说，新项目一出事情，就会搞大。
所以，对于新项目问题的处理，我们需要有更高的风险意识，要严格的遵纪守法。
我们需要把今年批量的新项目当成自己亲生的孩子来养，多多熟悉和了解新项目的状态。
千万不要有下面的思想
- 反正新项目的同事要把所有的问题搞定才能交给我。
- 这是新项目，not my business.
要有这样的想法 - 这个项目早晚也是我的，我现在要了解这个项目，不能被人忽悠了。
- 我需要知道这个产品，这个设备有没有问题。如果现在发现问题，push新项目的同事抓紧解决。
