没有计划就没有项目；没有计划控制就没有项目管理。

——郭致星

大量的研究支持如下观点：认真地做好计划工作与项目的成功密切相关，而且据我们所知，没有任何一项研究支持相反的观点。之前，我们曾讨论过项目计划的三大作用，也就是：

第一，计划是应对帕金森定律的手段。

第二，计划可以保证目标不丢失、方向不跑偏。

第三，计划可以使难度提前出现并降低做项目的整体难度。

但是，许多公司在计划方面仍然做得很差！

01基于愿望的计划必将破产

1. 基于愿望而不是基于现实

在实践中，项目计划的一个问题就是他们的计划不是基于能力，而是基于愿望。一些行业文章中有关项目成功的光鲜故事使得经理们认为只要他们的团队足够努力，就会非常卓越。通常，这种激励的把戏最终导致团队不仅没能提高绩效，反而功能失调。无数的事实表明，管理者们漠视超越极限和完全不合理的差别，随着时间的推移，超越极限的项目计划就成为不理性的、基于愿望的计划。

平衡能力和需求是一项极其复杂的工作，因为它既涉及诸如估计等定量问题，也涉及诸如不断升级的客戶需求和员工激励等定性问题。

解决定量问题需要具备估计和计划技能，项目的不确定性和风险对能力提出了更大挑战。组织往往基于愿望做计划，而不是基于自身能力。

经理们希望团队能够完成50个功能以满足市场需求，尽管项目经理和团队成员清楚地知道完成30个功能才是更现实的做法。许多经理把压力作为一种激励技巧，让员工满负荷的工作似乎是他们最广泛使用的方法之一。

2. 愿望破产的过程

市场需求增大，项目经理面对竞争压力，常要挑战极限，于是，基于愿望的计划开始了。自然，问题随之而来。

首先，计划建立在需求大大超过能力的基础上。项目团队被迫接受这些需求（但他们并非真正接受这些需求）。

接着，如果计划不切实际，就必然忽视进度和功能等因素。然而，不能按时交付产品的话，就会被认为是“绩效”问题而不是计划出了问题，从而导致人们对项目团队的计划或交付能力失去信心。当愿望再次战胜现实，市场或管理人员就不再把精力投入到研发中去（没有诚信），而是继续下一轮的基于愿望做计划。各方之间产生不信任，使得下一轮计划工作时产生更有争议的想法。

最后，不可避免地，组织会尝试通过产生问题的方法来修复问题。最常见的解决方法几乎总是提高估计和计划技能，因为基于愿望做计划和激励方法是管理文化地一部分，并且很难改变。许多组织投入数百万的资金用以提高估计和计划能力，却无济于事，因为他们缺乏解决这些问题地意志，也就是接受现实。

在基于愿望的文化中，愿望总是凌驾于无可挑剔的估计之上，因此估计得再精确也会存在微小差异。

02提高计划过程的效率

有些项目经理认为项目计划过程就是开会和写文档的过程。这是一个严重的误区，计划阶段是真正需要技巧和智慧的，协调、沟通与妥协都是为了达成一个现实、可行、有操作性、为各干系人接受的项目计划。开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报……这些都是外在形式，真正重要的是和各方进行深度沟通，使项目计划在实质上缔结共识，而不只是表面上的走完流程。

项目计划的有效性决定了项目过程的可控性，为提高计划制定过程的效率，需要干系人的参与，更需要经验教训等过程资产的积累和有效利用。

1. 使用“如来十掌”

我曾讲过项目管理的“如来十掌”，如来十掌为制定计划提供了非常棒的框架。

张斌是一个负责无线通信基站建设的项目经理，他们的项目需要在三天后在野外施工。天气预报显示，三天后有暴风雨将至，而张斌团队并没有防雨设备。怎么办？

使用好“如来十掌”，张斌的问题可以轻松解决。

三天后需要在野外施工，这个工作非要做吗？不做行不？（范围、需求）

如果非要做，提前或者拖后两天可以不？必须在三天后做吗？（时间、进度）

如果必须在三天后做，可以花点钱购置防雨设备不？如果防雨设备成本太高，能租用这些设备吗？（成本、费用）

……

事实上，只要预计到了问题，解决方案会很多，而且很多方案的代价并不高。

试想，如果不做策划和预计，现在到了第三天早上，马上就要出门了，发现外面正在暴风雨。估计只有两种方案了：一是管他下什么呢，下刀子也冲出去干——这是“找死”；二是外面暴风雨了，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，既然如此那就在家休息好了——这是“等死”。

2. 有计划、有组织地进行执行才是根本

怎样才能保证项目成功？计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践！

但是，只有一份周密、漂亮的计划是不够的，只有切实执行计划才是有价值的。不管主意有多好，不真正身体力行，永远没有收获。

人们都知道减肥的并没有什么好办法，就是“管住嘴、迈开腿”，可是很多人并不这么做。我见过很多口口声声要减肥的人。

可是，面前有一桌丰盛的美食，请问吃还是不吃？有人说，吃！问他为什么吃？他说“吃了才有减肥的动力！”，在微信上，我还经常见到有人给自己定了“减掉20斤”的目标，还把朋友圈备注为“不减20斤绝不换头像”；结果呢，他既没有管住嘴，也没有迈开腿！以至于，头像再也没有换下去。

再完美的计划，也仅仅是计划。有了计划、再有有力的执行是根本。

前些年，不规律的生活方式和繁重的工作，导致我的健康每况愈下，身体臃肿发胖还经常感冒生病。2014年起，我开始每天跑步8-10公里并配合饮食调整，经过4年的努力，健康回来了，另一个意外的收获是体重减去近20斤。

3.签字意味着牵制

不能记录下来的诺言，等于什么也没说；签字就意味着牵制。

——项目管理谚语

计划一旦制定出来，就应该送交个干系人签署。

贡献者签字表示他承诺其贡献，同意需完成的工作范围，接受技术规范等。但是，签字并不等于保证，因为没有人拥有百分之百的预见能力，或完全能控制他们的时间。然而，签字是一种承诺，当事人许诺为实现项目目标而合理行动。

所以，我说“签字就意味着牵制”（签字=牵制）。客户签字表示他同意项目的功能将满足他的需求；职能经理签字表示他同意按约定为项目提供资源。

根据我的经验，在项目计划审查会议上签署该计划比通过邮件方式签署效果好很多。为保证计划的执行效果，应鼓励人们在审查会议上指出计划中的漏洞，而不要等到问题产生以后再来解决。一个值得注意的问题是，只要求对项目干系人面负责任的人进行签署，不负任何责任的名字不应出现在签署栏，这样可以消除一件事要27个人签字的情况，从某种程度上克服组织惰性。

4. 警惕“先干起来再说”的蛊惑

“很花时间”“我们没有时间”，这往往是某些人对低质量计划的托词。工作任务的紧迫性（较之计划工作）占了上风。而事实上我们总是有时间的，只是我们没有很好地利用时间。正如一则古老格言所说：“人们总是没有时间把事情做对，却总是有时间返工。”这不仅是一句优美的格言，而且更是客观事实。

项目中的低质量计划会导致更多“意外”。从长远来看，高质量的计划能节省时间，而且是大大地节省时间。

项目经理容易犯的最大的错误之一是未经充分规划就直接进人实施。很多原因会导致他们不做充分的规划，但没有一个原因是真正充分的。时间紧迫也许是一个不能充分规划的原因。但是，既然对产品的需求是如此紧迫，那就应该一次就交付出合格的产品，而不要受“意外”的影响。管理层要求“先干起来再说”也许是另一个原因。但是，管理层会愿意再为意外或返工花钱吗计划肯定会花费时间和成本，但好的规划将会避免后期因“意外”而导致时间和成本浪费。而且意料外工作的代价会随着项目进展而逐渐加大。和规划过程中的变更相比，执行过程中的变更要付出更大的代价。好的规划能够预防后期的进度和成本代价。

03提高计划的有效性

我发现许多人不知道如何有效计划。这可以理解，因为没有学校教授计划制定，也很少公司对有效计划提供指导和培训。下列建议是基于我20年的经验提出的，希望对大家有用：

(1)对计划进行计划。把大家协调起来制定计划，总是很困难的。应该对计划制定过程本身进行计划，否则，它会变成一个毫无章法的过程，使组织疲于应付。

(2)计划执行者应该参与计划制定工作。这样可以提高执行者的主人翁意识，同时也往往起到团队建设的作用。

(3)计划制定的第一规则是随时准备重新做计划。不可预料的障碍必定会突然出现，因此注意对计划变更的控制。

(4)因为不可预料的障碍会突然出现，因此需要进行风险分析，预测最可能发生的障碍：制定备用计划（弹回计划），在计划不起作用时备用。

(5)定义问题比解决问题更重要。无论做什么，都要定义目的；从目的定义入手，制定问题陈述。如果跳过这一步，你就可能为一个错误的问题制定正确的解决方案。

(6)重点关注项目的工作分解结构。工作分解结构应该信息透明，即WBS应该分解到可以较为准确地估计工作包的工作量、进度、成本并能有效控制质量的层次。

(7)分阶段编制计划（滚动式计划）。项目跨越很长时间或所用方法有很大不确定性（如一些研究项目），不可能对久远的工作详细计划。可以对近期工作详细计划，对远期工作粗略计划。尽管这是一种有效的方法，但请注意组织的政治氛围，因为有的组织或许会不允许这样做。

为便于项目管理者对项目计划有效性进行检查，我的建议使用如下表所示的方式。

有效项目计划21问

序号问题

1是否满足合同中的需求？

2是否已经计划项目建议书/项目任务书里规定的活动？

3是否明确了所有的假设和限制条件？

4明确了成本、进度、质量目标吗，

5是否已经有项目任务书和项目启动会议纪要？

6计划中是否明确了重大里程碑？

7重大里程碑设置合理吗？和回款时间对应吗？

8项目计划满足合同规定的进度吗？

9是否定义了重新修订计划的准则？

10有费用计划吗？是否将费用分配到了每个重大里程碑？

11明确了交付成果的评审方式吗？

12明确了公司质量管理体系对项目的检查点吗？

13资源计划中，明确了资源的要求、资源占用的起止时间吗？

14有沟通计划吗？是否明确了沟通周期和提交物？

15有内部培训计划吗？是否明确了培训需求、培训时间、培训方式？

16有对用户的培训吗，是否明确了培训内容、培训完成标准和培训完成时间？

17有度量计划吗？是否明确了度量项、度量周期、度量数据报告方式？

18有QA计划吗，明确了QA活动内容、时间和依据的标准吗，明确了QA报告的形式和提交周期吗？

19有配置管理计划吗，明确了配置管理工具吗？明确了配置项吗，明确了基准吗，明确了备

本文作者|陈利海

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《技法：提升绩效与改进过程》

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