案例背景
年初老板从公司各部门抽调了精英人员成立了新团队做区块链项目，彼时有同事说这样的团队很难搞成事，原因是团队中每个人都有野心，有傲气，很难相互服从。之后的时间里，出现过彼此职责不清晰而没人主导做决断，也有人野心大但能力不够试图管理整个团队而引起其他人不满的情况，甚至出现技术负责人不作为、不负责被其他人诟病也没有进行相应岗位调整，因为其他人都没有权利进行这样的调整，而且一旦调离也不清楚会造成什么样的影响，虽然曾经有当面反馈给老板，但也仅仅是被说了几句。而现在，因为产品调整，部分人员需要有主导配合关系时，有部分人员选择离开团队做其他业务，也有人员心累于团队凝聚力的不足和部分人员能力的缺失而离开团队。
问题说明
基于以上背景，有两个问题：
1、如何平衡团队中有野心有能力的人，不会因为他们的野心造成团队的损失，比如负责供应链的人突然出走造成供应链资源断掉；
2、如果团队中有管理层人员不作为，只是作为中转角色将工作中转给他下面人员，怎么对待这样的人？
某兄，您好，从案例的介绍来看，这两个问题其本质是组织架构的问题，而组织架构又带来管理和领导力的问题，分别尝试从这两个方面去拆解。
一、关于平衡团队有野心能力的人，具体可以借鉴宗毅宗老总的《裂变式创业》一书，新项目有原公司占大部分股份，剩余的股份由想当领导的人用钱来投票，通过用钱投票仅仅是第一步，然后还要通过总公司的路演，以及准领导者路演展示战略方案，最后投票得出最优方案。这种方案选出来的领导，因为自己也投了钱，承担了责任，自然也不会拿亏损自己的钱，责任心上也能得到保证，而且这个世界本来就不是公平的，有钱就是大爷，最起码有钱有资源。至于很多都想投资的话，也可以参照：
GP=一般合伙人
LP=有限合伙人
OP=李氏合伙人
所谓合伙人就是股东，而股东一般为两种，GP普通合伙人，一种是LP有限合伙人，GP多为公司创办人或者控制人，LP也是投资人，没有决策权和代表权，有收益权。OP李氏合伙人内部合伙人（OP）是相对于普通合伙人（GP）、有限合伙人（LP）的新型员工合伙制度，不同于普通合伙人，内部合伙人无须无限连带承担经营风险尤其是亏损，但能根据超额收益程度分享业绩；不同于有限合伙人，内部合伙人无须投资，仅以自身劳动，在享受劳动报酬的同时，享有经营收益的参与分配权利。
二、关于管理能力和领导力的问题，刘润老师也曾经在文章中指出，一个人的两次比较重要的跃迁，其中一个就是从个人贡献者到管理贡献者，就要从你不行，让我来，改变成这个方案交给你了，进行转变，这其中要讲任务拆解到个人头上，人人有目标，人人有指标。而且一个合格的领导要引导下属去养成自发思考的能力，开拓员工的视野，扩大员工的可能性，这样一来，一个合格的上司就要严格的要求员工，即不做善解人意的上司。当然这么做的话有两个前提：
1.对部下有严格要求的同时，并希望他能完成任务的话，请记得予以鼓励：我相信你的能力可以做好这件事。
2.工作虽然是下属去做的，但是最终承担全部责任一定是上司来承担，如果是功劳则全部归功于下属。
除此之外，不会领导力相关法则的也不要紧，只要连续带领大家打赢7次战役，即使没有学习过任何管理学领导力之类的课程，也会获得绝大部分人的认可。
最后，对于初创型企业，拥有顾全大局的人，是非常非常重要的。
