我始终定义为自己是一名中层管理者，相对于集团来说。但仔细考虑，即使是中层管理者，也应该做一名优秀的中层管理者，这是我的目标。虽然我是校长，大家是主任，相对于学校来说，大家就是中层管理者。我曾经做过很多尝试和探索，也有很多的教训和思考，今天，平心静气，我们可以先淡化自己的位置，从一名中层的角度看，我们到底怎样才是合格的中层。
大家和我一样，都是从教师上升到中层管理者，或者说教而优则仕，即使这样我们仍然是业务干部。业务干部首先是做事，然后是理人。职务改变了，工作重心也会随着改变，我们既要做事更要理人。如果只“做事”，不“理人”，那一定会出问题。任何管理者抱怨成员责任感不强，积极性不高，执行力缺乏，其实根源在自己，这句话也在提醒包括我在内的所有人。
消极的人把中层比作是“夹心饼”，被夹在上级、同事和成员中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树干，连接着学校，为学校发展的根茎叶不断的输送着养料，传递着正能量。但是，不同的思维，便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的，应该去做什么的深入研究，将有助于改善我们管理的整体绩效。当然，如果我珍惜这个工作岗位的话，如果你心不甘行不愿，那就另当别论了。干，就要两眼放光，精神饱满，有谱有料，有思有解。坚强的执行力是中层干部必备的品格，执行要素应该包括执行意愿、执行情怀、执行方略、执行计划、执行细节、执行结果。执行力和职岗位责一样，不是赋予人，而是这个岗位，在其位谋其政。
一、学会高起点占位，统筹全方位大局。
和我一样，一开始甚至现在很多干部并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。如果多年之后，我们思维的高度还没有达到主任的高度，仍然习惯站在成员的高度去思考问题，就会把心情和工作都会弄成一团糟。
我们的主任每人分管一块工作，都有自己分内责任。一个级部就是一所学校，带领老师也管理学生，不论课程、课堂、动还是教研、社团，都需要我们学会占位，统筹全局。学部里的主任也是一样。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到校长或者学部主任甚至集团高度来思考问题。作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
简单地说，抓大放小。看好自己的门管好自己的人，学生遵规守纪、认真学习、老师爱岗敬业、活动有声有色、特色鲜明突出、成绩优异。
二、管理上寻找成员和主任之间的黄金分割点
管理学上有刺猬原理，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。
在管理成员上亦是如此，和成员走的太近了，不利于日常管理，而和成员走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同成员的关系，仁者见仁智者见智。
但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动成员，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令成员，而更喜欢用商量的语气去和成员分担任务，如果成员推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待成员感恩他们，从而改变工作上的态度；
另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动成员自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和成员聚会来达到促进关系的目的。
我认为，最成功的管理者应该兼顾两者。在工作期间，用制度来约束，在下班时候通过其他手段沟通私人关系，在长期的管理探索兼顾过程中，找到同成员之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证上级尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同成员的私人情感。
作为中层管理者，我们应该要明白成员和上级的即使目标再一致理解也有偏差甚至有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。
三、学会分解任务，严格监督考核
现实工作中，如果只有主任忙，其他老师看起来很轻松很悠闲，这是一种管理的错位。一个成功中层管理者一定是一个会合理利用成员的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的成员，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。但，分解任务并不能推卸责任，和身先士卒、以身作则并不矛盾。分解也不是推卸，老级部主任安排新级部主任，级部主任再安排班主任是不合适的。在工作面前，人人有颗公正的心。
四、转观念多管齐下，促进团队和谐发展
学校不同于企业。 中层管理者的首要任务是什么，企业中大部分观点倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核成员，从而使得成员被动的完成工作。使成员被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去考虑长此以往下去，对部门以及成员的绩效将会产生不良的影响。制度是火炉原理，是警示不是烫伤，就像悬在头顶的尚方宝剑，不一定时常出鞘。
我觉得最符合学校经营理念的是管理学分支之一的境界学理论，其中一个重要观点便是让成员自动自发的去完成工作，而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革，把主导思想从让成组员完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上确是一种思想上的变革。作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫成员完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
这是一种思想也是一种情怀。一旦有了这样思想的转变，我们在工作中就会站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，成员将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。这需要很高的境界，或者说需要很高的修养。作为一个中层管理者，他的境界的高低，很大程度上影响着团队的和谐发展。
五、让部下成功才是最大的人性管理（学习几种管理学法则）
在好的管理体系下，“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系下，“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。（澳大利亚的人口素质就是一个很好的例子）有太多这样的案例：一个“本质上是好人”的人，由于受到环境的“污染”而被“拉下水”，成为“事实上的坏人”。那么，这个人到底是“好人”还是“坏人”？动机可能永远无法猜测，而管理却需要确保结果。
人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”，都是对人性的极端假设，但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工，可能委屈了好人；如果过度信任员工，可能纵容了坏人。正因为如此，人性可以善加利用。因为“性本善”，所以激励有用；因为“性本恶”，所以管理必需。善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则可能就是“恶魔”。
法则之一：管理者的职责是让人“被迫勤奋”
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，它属于少数人；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯，它属于多数人。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”，后来变成习惯性勤奋。优秀企业绝不会让“将在外，君命有所不受”。严格的汇报体制和监督体制，让人觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。对于学校来说，下级可以越级汇报，但不可越级请示，不然主任的职责在哪里；上级可以越级督查，但不是越级安排，这个道理非常清晰。
法则之二：管理者的职责是让人“被迫成功”
在一个人人都勤奋的团队里，你想偷懒都觉得不好意思。你做事不熟练，在一个团队里有熟手与你配合，不熟练也能做贡献。你觉得能力很强了不愿做简单的事，你的助手会去做。
管理者的职责，就是将被管理者逼到墙角，想不成功都难。从管理角度讲，少数人的成功是机会和能力决定的，多数人的成功是管理决定的。当部下连犯错误的机会都没有时，他们就被迫成功了。所以，创造一个让部下被迫成功的环境，是管理者的职责所在。
法则之三：让部下成功是最大的人性管理
人性管理不是惯着对方，并将对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在批评或处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在批评时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。十年后或许还忘不了你。人性的本质不是享受轻松，而是享受成功的味道。面对遥远的成功和希望与现实的轻松享受，人的本能可能选择当下。
人性管理不是对被管理者的宽松和迁就，而是给人划定成功的边界。有时，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看众多站在世界冠军领奖台上运动员脸上幸福的泪水，再看看那些在训练场上教练们冷酷的表情，就知道管理者的人性经常是深远的。
以一颗善良的心做着看似无情的管理，不求暂时的理解，但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。
法则之四：人性之善与恶，取决于如何管理
人性管理的特殊性在于：你发现了人性之善，人性之善就表现出来了；你勇敢面对人性之恶，人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见，人性之恶就暴露了；你对人性之恶视而不见，人性之恶就泛滥了。
优秀的员工，更多的表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向善的行为。善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于如何管理。
法则之五：对待优秀人与普通人，管理不同
对于那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情发挥。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。对于普通人，管理就是把他们的行为约束在单位可以接受的边界之内，让他们的行为符合规范。
法则之六：个体管理与群体管理不能一致
对于特殊的个人，“用人不疑，疑人不用”可能是对的，因为个人是确定的。对于群体，“用人要疑，疑人可用”可能才是对的，因为群体是不一致的。对于少数人，可以“高标准，严要求”；对于多数人，还是“低标准，严要求”比较现实。
雷锋是个体，如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难，但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。对于确定的个体，管理要立足于扬善；对于群体，管理首先要立足于抑恶。
因此，“一对一”的管理，通常从最好处着眼，立足于人性之善；而“一对多”的群体管理，通常从最坏处着手，立足于人性之恶。
