如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！特别是小公司，要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
现在越来越多的企业都在遭遇危机。下面有这样一个问题，一定是广大企业关心的：
一个“现金流”出现问题的企业，和一个“利润率”出现问题的企业，哪一个问题更严重？
利润率出现问题的在这个阶段一定是正常的，而那个现金流出现问题的企业，基本上可以宣告倒闭了。在以前，现金流不如利润率重要。而未来，现金流远比利润率重要！
为什么现金流远比利润重要？
为什么呢？因为商业的逻辑完全不一样了，以前是一环吃一环，产品经过各个环节，每个环节都会加价然后再出货，加的价格除去自己的加工或服务成本就是自己的利润，所以现金流是层层加价的，这其实是一种“差价”模式。
这是一个单向运转的纵向的产业链，你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，当然你也不知道你的下游环节究竟能赚它的下游环节多少钱，所以大家都是在互相保密，彼此是一种侵吞的关系，此消彼长，你赚的多我就赚的少，你赚的少我就赚的多，所以每个人都尽量使自己的利润最大化。
而未来，由于互联网的公共性和链接性，消费者有机会直接跟各种品牌方接触，于是越来越多的消费者能够直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减的直接到了品牌方手里，最多从各种渠道方和服务方经过了一下而已，而不再像以前那样被层层盘剥。
那么渠道方和服务方该怎么赚钱？那就由品牌方拿到钱之后，再按照各级渠道的作用和服务，和大家一起分享利润，于是大家变成了一种合作关系，以契约条款为约束，然后井水不犯河水。
于是，你的利润都是你提供的价值和服务决定的。当然，大家必须事先大成一致的分成比例，签好协议，然后组建一个产品流通系统。
也就是说传统单向、纵深的产业链，正在变成扁平、平台式的。未来你所在的环节能产生多少价值、能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着。因此，你这里的服务能力越强大、价值越大，能吸引的人就越多。未来流经你这里的现金流就会越多。
其实，这冥冥之中也应了一句话：你只管努力，不求回报，上天会安排好一切的！
看看共享单车的赚钱逻辑吧：
每辆车的押金200，但每单辆车的成本价应该不到100元，也就是说一辆单车可以锁定100元。（更何况每辆单车不止能锁定一个200押金，可以很多人共用）其实投放的每辆单车，都类似一个储蓄所。
如果投放1000万辆车，那么就是100亿元的存款如果以100亿的现金，可以派生出500亿的借款，500亿投资市场上，每年是35亿的稳妥收入，刨去利息、运营等费用，10-20亿利润是有的。一年挣10-20亿纯利润的生意。中国有几家上市公司能做到？怪不得能估值上百亿！
而使用单车每次最多几块钱，你以为共享单车指望这部分钱去赚钱吗？这就是未来赚钱的逻辑。
未来社会本质就是流体
再换一个角度来说，未来的社会的本质就是流体，这个流体分成两大部分：
1、线上的信息量、货币流
2、线下的产品流、人流。
线上的信息量和货币流相辅相成，线下的产品流和人流也是互相映衬。同时，线上和线下的关系也是这样。
这个流体不断加快的，它的加快会推进社会的更高效运转。
而且中间所有的阻碍，都会被冲击掉，比如传统商业节点都会被拔掉，比如那些加价的代理商、经销商、利用信息不对称赚钱的商家、囤货的投机者等等。
而未来我们唯一要做的，就是要成为一个价值放大者，即：你要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大，这样流体才有流经你这里的价值。而不是成为一个传统的阻隔，让人家必须从你这里流通，然后去收个买路钱。
从经济本质来看这个问题
然后，我们再从经济的本质来看这个问题：
一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱。
屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里，可就在此时，游客下楼说房间不合适，拿钱走了。
但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！
经济的本质就是依靠现金的流动来维持社会的运转，现金的流转可以撬动资产和各种行为。请记住现金可以解决一切问题，只要你能抓住事物的本质。
而现在偏偏很多企业太注重利润率，而忽略了现金流！
延伸阅读：深入理解现金流的10大法则
现金流(Cash flow)问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账务处理。
会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。
2、现金流无法凭直觉判断。
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、增长耗费现金。
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。
我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。
是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
4、B2B(Business-to-business)销售耗费现金。
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。
5、存货耗费现金。
在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能力。
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
7、“应收账款”可以用四个字母表示。
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜。
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。
9、关注三个重要的指标。
“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如上述情况都没有遇到，祝贺你。
假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。
