在数据“爆炸”的时代，大数据常常被寄予厚望，且为公众所津津乐道。信息化作为大数据应用的主要创新载体，已如火如荼地在各个行业展开。建筑业的信息化也经历了“从无到有”，再到“层出不穷”的发展阶段。
对于企业来讲，发展信息化的初衷是提高企业生产运营效率，降低运营成本和风险，从而增加企业获利和持续经营的能力。然而，当前建筑业信息的实际应用表现却差强人意，“系统难用，甚至用不起来，更谈不上用得好”等，使用户对信息化产生了负面感受与错误认知，甚至导致企业、用户“谈系统色变”，对信息化失去信心。
在自上而下的信息化布局与实施模式下，施工企业信息化提效降本的路在何方？本期我们将从信息化的需求分析与趋势，当前应用实际和原因分析，应对策略和建议几个方面来谈。
一、我们呼唤什么样的信息化？
局总经理王传霖在《施工企业管理》（2017.12）中发表了一篇名为《大数据时代的企业信息化建设》的文章。从谷歌的人工智能迭代升级谈起，对我们身处的大数据、物联网和人工智能飞速发展的信息时代，务必深刻领悟并迅速开展与之时代相适应的信息化建设。从“施工企业信息化发展4阶段论”切入，分析四局从第二阶段介入第三阶段存在的困难，提出了四局要做“简单好用，共建共享”的信息化集成系统，实现大数据分析向人工智能转变的思路。针对四局怎样做成功的信息化，表达了将把“领导的支持”放在第一位，聚焦重点业务，强化团队建设，引导管理变革的决心。
信息化要从实践中来到实践中去，注重应用价值，强化实际应用，给员工减负，使企业增效。让员工把富贵的时间和精力投入到能产生更多价值的工作和学习之中，让企业的数据的生成、记录、流转、整合、分析和应用便捷、高效、实用。让数据真正成为大数据，互通联通，不仅是量的积累，更是质的飞跃。
二、我们现有的信息化是什么样的？
当信息化进入建筑业，不乏大手笔，大投入。有的是股份公司自上而下，基于某个业务部门需求为核心设计，忽视了基层业务人员需求和操作感受，忽略了其他业务部门的专业特性和需求，不惜降低管理效率，削足适履，强力推行；有的是集团公司或子分公司主导，软件公司量身定制，推出综合管理系统或信息化平台，但由于对企业的数据流和管理流程缺乏深入的了解和分析，只能在局部管理环节发挥作用，不能形成真正意义上的大数据和全过程管理；有的是由各个部门主导，各自为阵，从自身的盘算和目的出发，盲目跟风，缺乏整体、全面的考虑与设计，各成一套体系，形成各种信息孤岛。以致于信息系统或平台的使用者大量、重复填报数据，线下流程与管理与线上多套流程、系统同步或反复运行，多个系统内数据不完整，不能交互审核，调取和利用，无法形成有实际意义的报表和有价值的分析，大数据形同虚设，信息化视同鸡肋，员工对信息化推行产生抵触和消极情绪，疲于应付而徒劳无功。
剖析建筑行业信息化步入困局的原因，首先，是顶层设计对信息化的认识偏差。过度强调管理和流程而弱化了数据，对信息化的认知主要停留在理念和需求层面，套用传统业务、传统管理的思路和经验，以部门或业务为管理单元为出发点，没有厘清信息化是以人（用户）、资产和合同为基本管理单元，沿着数据流从源头到流转的路径，形成关键业务的审批流程和各种数据表单。表单是根据管理需求对人、资产和合同关联的数据进行调取、整合和组合，通过分析最终形成有价值的表单或报告。
其次，过度依赖软件公司的宣传引导和量身定制。软件公司不是最了解企业信息化需求和操作习惯的主体，且可能为了抬高软件售价，把软件设计理念说得天花烂坠，实际应用过于复杂，看似大而全，实则繁琐低效甚至无用增负。没有考虑施工企业的信息源头项目部的客观环境和困难，比如人员分散，一人多职，关注现场等，在如何简化源头信息的获取、处理和分析上思考得少，迎合上层管理理念和管控需求得多。
第三，企业内缺乏真正懂信息化的复合型人才。信息化管理是一件系统性工程，与制度流程的设计一样，需要一个了解公司和项目运行实际，懂管理（内控），懂数据，懂信息技术的部门来统筹。部门内要有复合性人才发挥主导和上下左右沟通作用，把控系统的脉络和关键点，在对市场已有的先进信息化软件或平台进行调查了解的基础上，结合企业需求和实际提出信息化构建或改进意见建议，在信息化实施过程中及时发现或跟进问题和偏差，并及时进行调整和解决。
第四，员工对信息化逆来顺受的认知与态度。在体制内的管理模式和文化影响下，员工整体开拓创新的思维和能力受限或发挥不足。基层员工在日常工作过程中，按部就班多，主动思考，开拓创新少，完成任务多，精益求精少，对系统存在的问题沉默接受的多，反馈发声的少，主动寻求解决方案的更是少之又少。企业中层管理者对于信息化系统不能穿透到源头，实现数出一源，一源多用的本质性问题，明哲保身或是敷衍推诿，没有从实现软件的易用性、可用性和实用性上想办法或是向上级提出有效的改良建议。高层管理者对信息化发展和应用中的痛点和难点的重视程度不够，或是口头上重视，行动上顾不上，理念上重视，方向上偏离。而软件公司更可能将系统用不起来的原因归咎于企业管理标准化不到位，执行力不够，员工素质参差不齐等，以掩盖“没有不合格的用户，只有不合格的系统”的真相。
信息化本质上是通过数据的收集和关键管理痕迹的记录，通过工具软件简化初始记录、重复利用和分析计算等，信息化本身不是建立在绝对标准化的基础上，而是在关键业务的标准化流程或是利用票据、表单的部分标准化，通过信息化平台结合需求实现数据的标准化，发挥大数据的利用价值。好的信息化一定满足可整合、可持续优化、可在源头（项目现场或基层用户）落地三个关键要求的，要老少皆宜，看着就会，简单易操作。
三、我们如何建立符合需求的高效实用信息化系统
在当前股份公司和局为信息化主导力量的现实下，如果看到的是瓶颈、桎梏，则可能放弃探寻出路；如果把束缚变素材，困难变机遇，则可能乘风破浪，彰显企业改革，提升管理的决心和实力。围绕如何让信息化真正发挥减负增效的作用，可以结合公司实际从以下几个方面着手：
1.明晰定位，领导重视，组建公司信息化建设核心团队
“事必成，成必果”的前提是找准定位，统一思想。公司发展信息化是基于自身发展和需求，直面管理核心业务信息化发展的难点痛点的探索，是对已有信息化系统的工具支持与补充，助力局做成“简单好用，共享共建”信息化集成系统。要实现这一目标，公司应将此项工作纳入“一把手”工程，给予重视和支持。在公司内组成由企业管理部门牵头，挑选懂项目懂管理，了解基层工作流程和数据流向，能够厘清信息化需求和解决方案，与软件开发商就适用性、实用性和科学性进行对接、整合的复合型人才组成信息化建设核心团队，在信息化的设计和管理中发挥主导作用。”一把手“对信息化建设团队要充分信任和授权，进行必要的指导而非过度干预，要用研讨、调研和实践客观检验团队的信息化建设成果，而非个人喜好。
2.找准痛点，厘清脉络，关注基层实操把握好实施路径
目前在公司和项目运行的系统主要是股份公司和局推行的成本管理系统，财务管理系统，物资管理系统，安全质量隐患排查系统、片区管控平台、技术管理平台、重难点工点视频监控系统等多个系统。公司应组织梳理现有的各个系统侧重解决的核心问题或内容。以及形成的有价值的分析表单或报告。针对现有信息系统存在的重复录入、数据不全、录入繁琐、数据提取重复利用价值不高、以及不能满足现有管理需求等问题，通过引入工具软件或补充管理软件的方式，建立以人、资产和合同为信息基本单元的初始数据获取和推送系统。比如，补充以现场劳务人员为基本单元的劳务人员管理系统，以及以合同为基本单元的合同管理系统，还有以公司员工为基本单元的人力资源管理系统，和以资产为管理单元的资产管理系统，并把信息化的人工智能元素，如识图取字，智能提取，智能评审等功能应用于其中，对现有系统的功能或管理缺陷进行弥补，从而对公司散落核心数据进行全面的收集、记录、存档、分析和利用，真正构建起为公司管理决策，风险控制等提供及时、详细和准确数据的大数据。集成式的管理平台可以在工具软件和系统提效降本的效用发挥出来以后，根据上级信息化建设的整体部署进行整合或接入。
3.理性选择，物尽其用，持续优化信息化系统
市场上并不缺乏成熟优秀的软件，尤其是工具软件和部门子系统。如钉钉的办公及行政管理系统，注重于企业内部工作，交流沟通，建立一个涵盖考勤、会议、通知、评审、任务管理、资料共享等企业内部全生态系统，并且得益于阿里巴巴在数据捕捉的成功经验，和开放的服务应用服务平台，完全可以实现依企业管理需求的功能定制和完善，在企业内部交流上取代陈旧落后的OA系统和多头联系的QQ和微信等。对信息化软件市场产品和现状的理性认识，让我们在选择软件产品时时尽量采用已有成功案例，通用、标准、大众化、简便易操作，能够实现数据间互联互通，信息共享，横向到边，纵向到底，并便于后期进行系统整合。在信息化建设和实施过程中，通过项目试点了解基层操作实际，和使用效果，不断进行优化和改进，真正发挥信息化系统的提高效率和提升管理的直接作用和增加效益，积累数据促进企业发展的间接作用。
