导语
做教授要有更多的使命感，而做总裁要有更多的责任感，必须以自己的能力发挥每一个人的长处，使得所有相关人员的绩效得以发挥。
她是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、金光管理学讲席教授，主讲巨变时代的组织管理。作为管理学教授，她坚信管理理论一定可以指导管理实践，管理既是知，也是行。也因此，她开启了管理研究学者深入企业一线进行实验验证的研究模式，先后出任山东六和集团总裁、新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，两次以临时操盘手的身份神奇般地带领所在公司实现了突破。
在被问到做教授和做总裁有什么区别时，她曾回答说，做教授要有更多的使命感，而做总裁要有更多的责任感，必须以自己的能力发挥每一个人的长处，使得所有相关人员的绩效得以发挥。从企业回归后，她到北大重新做回管理学教授，并运用她曾身为大企业首席执行官的实战和理论经验，为更多的中国企业家们答疑解惑。
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为什么所有人都可能成为领导者？
张媛：您研究管理学这个领域二十多年，其实大量沉浸在企业的转型的过程中、观察当中，那看到在这样的历史时期下，大量的企业在咨询和面临的问题更多的也是关于转型和破局。可能人们会谈到企业家精神，可能会谈到领导力，您认为这个核心是什么？有的说领导力可能是自然的、天生的，不是什么人都能成为企业家的，但也有人可能说这是后天再造的过程，您如何看待？
陈春花：其实企业转型也好，企业发展也好，其中一个核心要素其实是领导者。领导者是近几年比较关注的话题，其实是谈领导力。领导力为什么非常重要，是因为它具有一些其它的管理功能无法替代的功能。
能够坚定信心，在转型中，如果不坚定信心，那就没有办法面对这么巨大的调整。
保证组织的高效运转，我们常常说管理者或者领导，他具备的功能，不是说他卖了多少个产品，或者说他生产出多少个产品出来。更大程度上是说，他可以组织很多人能够在一起高效地工作，这是领导力或者领导者很重要的功能。
那么有一个更重要的功能就是在危机中他给大家希望，其实有些人一直问我，说一个最好的领导者你怎么去看他，我说就是他永远能给大家带来希望，这就是最好的领导者。
这三个功能是领导者不可替代的功能，这就使得我们来探讨您刚刚问的问题：领导者是天生的还是后天培养的。我个人还是比较坚持领导力是后天自我造就。
我们在小的时候看一个孩子会说，这个人长大了会当领导者，但是事实上，所有的人都可以成为领导者，因为领导者其实是一个不断历练的过程，如果没有经历过很多挑战的时候，哪怕他天赋异禀，可能这个能力也不会被释放出来。但是当你愿意去坚守，愿意去坚持，愿意去默默地追求这个目标的时候，领导者的魅力和能力就会被释放出来。
就像我自己常常说，我去走戈壁，然后才爱上玄奘。我以前比较喜欢孙悟空，在走戈壁的时候让我懂一个道理：哪怕一个人，只要你坚持你的目标，坚持地去做，一直不放弃，你是可以推动人类进步的。领导者的核心定义就是你能影响别人去做你想做的事情，让更多人追随。那如果是这样的逻辑，就可以不断地训练自己，不断地坚守，领导力也就被锻造出来了。
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新常态下企业战略转型如何突破？
中国民营企业的第一代财富缔造者大都年届退休，企业如何传承成为一代企业家正在权衡的难题。2013年5月，时年62岁，有中国饲料大王之称的新希望集团董事长刘永好辞去上市公司董事长一职，由女儿刘畅出任新希望六和股份有限公司董事长，并力邀陈春花担任联席董事长兼首席执行官。在陈春花任职的三年期间，面对企业遭遇业绩下滑、团队流失、股票市值大跌，她带领着企业转型成功，业绩提升，团队稳定，市值从不足 180 亿提升到 520 亿，成为中国农牧企业第一个达到500 亿市值的公司。
张媛：这个过程中，您采取了哪些措施来为这家企业出谋划策，那这个过程中，您的作用和实际控制人的决策之间是一个什么样的关系？
陈春花：我到新希望是2013年的5月底，在进入这个公司的时候，其实就是一个标准的职业经理人，也就是说我必须承担绩效，必须是一个明确的责任担当，然后整个公司的绩效也是要落到我身上，我和共同的班子一起去承担。我和永好董事长在一个董事会里边，而且新希望集团是新希望六和最大的股东，那我跟刘畅也在共同的经营班子里边，所以我们实际上是在一起工作。
当一个企业面对行业的调整、市场的变化、行业产能的过剩、整个大的经济环境的调整以及增长方式的改革，新希望六和也不例外地都面对，所以我们才遭遇到在它过去三十年发展的历史当中，最困难的一年。
那在这种情况下，我们做的努力是非常多的，我们把这三年或者未来再做三年称之为转型之年。在这转型之年里面，我个人是从战略上先调，也就是说如果我要调整落后的产能，我必须知道这个产业的发展方向。所以我根据整个产业做了一些判断，然后我们在战略上从一家饲料公司转向食品供应商，其实这是一个战略上的巨大转型。
但是战略转型的实现必须靠组织，如果没有组织的调整是不可能实现的，所以我们又开始推动组织转型，战略转型和组织转型双转型调整下，我们重新探讨在中国市场和国际市场中的地位，所以我们就有了全球化。然后在整个全球化的推进过程中，我们又要讨论怎么去拥抱互联网，怎么面对新技术下一个传统企业具有互联网属性，所以我们就有了“新希望六和+”这样一个拥抱互联网属性的战略安排。这所有的一切，其实都会有两个最重要的基础，一个是文化，一个是人。
张媛：这个文化指的是公司文化？
陈春花：对，公司文化。如果在文化上不能够根植到每个人的内心，调整是无效的。那同样我们也是，如果员工没有能力的提升，没有对变革和转型积极的拥抱，不能上下统一，转型也一定不能成功。
所以从战略转型到组织转型，到对产业价值的理解，到全球化，到拥抱新技术，到文化跟人的调整，我们做了多个维度的巨大的调整。比较幸运的是，我们不仅仅调整了，而且业绩也保持了增长。到今天，我们很高兴地看到，这家公司走到了一个非常良性的道路上。
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职业经理人如何实现有效沟通？
张媛：关于代际，不同的时代的人对问题的认知不一样，所以您当时进去新希望这个过程中，您是跟父亲沟通更多还是跟刘畅沟通更多？
陈春花：应该这样讲，我两边的沟通都是非常密。作为一个职业经理人，对他的要求其实是很明确的，第一，他必须做出业绩。我跟很多人讲说，不要太在意你是个总裁或者总经理，唯一要在意的就是你要用业绩说话。第二个其实蛮重要的，能够跟董事会或者老板要能够达成共识。所以我当时跟永好董事长之间，在重大问题上都明确地沟通，然后无论做任何的调整，都会很清晰地告诉他，沟通完之后，他也会很明确地坚定地支持。
张媛：最终拍板是他？
陈春花：不，最终拍板实际上是董事会，在运营上拍板是我们运营团队，他是不干预的，我们分战略的重大的问题和运营的两个层面。所以我认为公司在治理和管理层面上的安排，还是非常科学的，所以沟通也是非常顺畅。
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企业推行“家文化”可能面临哪些问题？
张媛：在我们接触到一些企业家，特别是民营企业，很强调公司的“家文化”，在中国的民营企业当中，有不少企业是这样的情况，您认为这样的观点对吗？
陈春花：很多人知道我的观点，我不是特别强调这一点，就是大家会说我公司像个家。因为中国文化的特殊性，我们总是希望领导像父母，同事像兄弟姐妹，但是这样的观点和追求，会带来另外一个在管理上非常不好的地方，有可能就不谈绩效、不谈原则、不谈规则，所以我是一直坚持公司不应该是个家。
但是很多企业比较强调家文化，这就要看“家文化”是在什么背景下来谈。如果说是在一个共同的治理结构、意识规则和遵守公司制度安排前提下，谈“家文化”我是比较赞赏的，因为这是表明管理者对员工的关心。
但是如果说我们在谈到“家文化”，是不顾规则，只谈亲远疏近，只谈感情，那我是反对的，所以我基本上按照治理和规则下谈管理。然后我们再来谈对员工的呵护和关爱，这就是一个比较好的企业。
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民营企业如何实现代际传承？
张媛：民营企业发展到这样一个阶段，像刘畅这样的80后的二代全面接班的现在并不在多数，主要还是要交给职业经理人，您怎样看中国企业转型期代际传承问题？
陈春花：中国发展到今天，大部分的民营企业是在1980年代创立，所以我们都会遇到第一代领导人可能要往后退，第二代要上来。另外一个原因也是消费人群变了，所以也更需要第二代上来，这的确是我们今天遇到的情况。关于代际的传承在全球其实都是一个关注的话题，就像当时乔布斯离开的时候我们非常关心苹果，然后比尔·盖茨离开微软的时候我们非常关心微软，其实都是一样的。
我想这里核心的问题在于三个，一个就是我们在讲企业传承或者组织传承的时候，核心应该是靠组织不是靠个体。会发现一个好的企业组织的可持续性会被表现出来，领导人一定是最重要的那个，但是如果组织的可传承性被设计出来的时候，就会使得不论是一代、二代、三代其实都可以很好地被传承下来，第一个核心是组织的可传承性。那么在组织的可传承性当中，很明确的当然就是刚才讲的治理结构跟制度安排。
第二，能够可持续的最重要的条件是什么？其实是信任。为什么会看到企业家传给自己的孩子，很多人会做这个选择，我本人也蛮支持这个选择，原因就是信任程度不需要再去建立。中国文化有一个挑战最大的地方，也是我自己做组织管理研究觉得难的地方，就是陌生人的信任关系很难建立。但是不建立信任是没有办法去做我们讲的传承的，因为传承必须在信任下前提下才能够充分授权他去做创新。我一直强调说传承本身实际上是一个继承发扬，如果说你只是传，你没有创新和发扬，它就也传不下来，但是这里面就需要信任。所以企业家、家族之间的传承的好处就是信任不需要额外再做。职业经理人来传承，那就必须要有信任的安排。
第三，传承当中遇到的挑战就是外部环境的变化。以前的传承会容易做一点，是因为外部环境相对稳定。比如说你做家电，可能可以一直做。但是今天你必须做消费类电子，它就不再是家电。然后消费类电子今天可能也不行，必须做智能的数字化产品。技术带来其实就是对企业的能力、文化、战略都有要求，那这时候你会发现你传承就很难，因为外部的条件增加了难度。
所以，做好代际传承，首先还是要学习。因为要知道外部的变化，要对环境判断的重构。第二，公司要去做有效的制度安排、组织安排。有了组织的安排，再把制度体系完善，包括我们讲的信息化，包括我们讲的所有的系统建设。所以一代企业家和他的子女的传承成功更高，还是职业经理人的成功更高，其实问题不在那个地方，在于组织可持续性、信任的文化和对外部环境的理解和适应能力。
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职业经理人如何与老板建立信任？
张媛：在谈到自己人和外人之间的信任问题特别的难，您认为信任的度在于哪里，当您在新希望六和集团的案例当中，以它为例，您和老板之间的沟通，坦诚到什么样的程度？
陈春花：职业经理人建立信任的方法很简单，第一，拿业绩说话。就是明确地把业绩做出来，就可以表现出你的信任程度。在中国来讲，比如说美就是职业经理人来接班，业绩做得非常好，信任自然建立。
第二，跟老板完整的信息沟通。就是一定要让老板了解到所有信息，这种信息沟通会让彼此建立很好的信任。
第三，更重要的是跟他建立一种有效的工作模式。
另外，其实在很多场合都讲过，一定要相信你的上司。相信上司这件事情很重要，我称之为叫确信的能力，你的上司跟你一定是要在一起工作的，一定是支持这个工作的，一定是有一个更大的帮助给你，要相信他的能力，他的判断，他成功一定是有道理的，这些都要很明确。（本文完）
本文来源：第一财经周刊
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