我现在的工作之一，是在几家新创公司当顾问。每一家需要的服务各自不同，有些需要的是来自“老人”的管理协助、有些需要的是我的失败经验、有些需要我串连资源等等。

但除了这些之外，我还提供了一个小小的贡献；就是在开会时帮客户花更短的时间，达到更好的效果。

这一点说来简单做来难。我自己经营公司的时候，相当有名的一件事情就是“不喜欢开会”，有什么事情多半直接在相关员工的办公桌旁解决；如果不得已必须开会，尽量在15分钟之内讲完收工。

岔题一下。

我的“不喜欢开会”这一点，曾经遭受过一些批评。当然这一点见仁见智、并不是这样一定最好，而且好不好其实是非常结果论的事情；不过到目前为止，那些“喜欢开会”的人除了爽度高之外，效率多半不见得比较好。

何况，现在有许多可以预先准备议题、或是取代部分开会功能的工具（例如Slack或Facebook私密社团；即时传讯工具不建议），可以缩短会议时间。

然而无论如何，无论先前准备多少，开会跟办活动一样，“场控”还是很重要的。
“15分钟会议”的例外，是有外界人士来公司开会的状况；通常光打招呼闲扯就超过15分钟了，而且总不能15分钟一到就赶人走。这种时候，除非有特殊目的（例如谈判、拉交情、介绍第三者认识等等），否则只能靠场控来提高会议效率、尽量缩短时间。

开会没效率的原因

首先，让我们回头看一下开会没效率的几大类型和原因：

早有结论

老板（或是会议召集人）其实心中已经有结论，开会只是为了要求大家背书、或是听听有没有自己遗漏掉的地方；但因为大家在这种会议上都不会说真心话，所以通常也不会发现什么遗漏。

工作过几年的上班族，如果有幸跟到好老板，对于这种类型的会议应该不会陌生；通常大家都会在这种会议上装死，但不知道为什么，这种会通常都可以开到好几个小时。

如果是薪水不错的公司，老板往往会在会议中问候一下大家或客户的家人；但通常被问候最多的人，都是公司里最有前途的。

集思广益

这种会议跟前一种刚好相反，召集人往往会以“鼓励集思广益”来掩饰自己的心虚。

反正自己也不知道该怎么办，就听听大家怎么说；如果听到不错的意见，就说“其实我早就是这么想的”捡回来当作自己的。

如果场控做得好、召集人在会中适当导引，而且大家都积极参与，结束时又确实整理出行动计划，或许这样的会议真的可以有些效果；但“集思广益”的会议经常会变成“言不及义”。

缺乏背景共识

所谓“背景共识”又可以分为“背景知识”和“目标共识”两项。举例来说（纯举例，与我目前的客户无关），如果开的是业务会议，但与会人员对自己的产品或目标市场并不了解，就是缺乏背景知识。

如果在业务会议中，业务人员只想吐苦水、要求公司支援，但长官想谈的只是“下一Q如何增加30%业绩”，那就没有目标共识，只能鸡同鸭讲。

上述这两种状况，都是浪费开会时间的元凶，但为了“看起来像是有心解决问题”，所以大家还是要到会议室来拜拜一下。

场控失败：这可能是上述任何一类、或是三类的组合；总而言之，就是没有一方将会议视为“解决问题的工具”，不知道、也不想知道如何导引议题的进行。

在这种会议中，有意见的人藏在心里不讲、敢讲的人言不及义（以“早有结论”型的会议来说，通常是老板的心腹，发言是为了捧老板的意见、或是帮老板测水温），最后开始讨论“等一下中场休息要叫什么口味的披萨”，吃完之后继续开始轮回上述过程。

还有很多其他类型，但多半不出上述的排列组合，就相对比较不重要了（欢迎大家提供）。

“公正第三者”

作为顾问，算是会议中除了召集人（或老板）和员工之外的公正第三者；而且因为是收了酬劳来开会的，更有责任以第三者的身分来推动会议的进行、提高讨论效率、确保会后有执行项目、某些状况下还要追踪执行结果。

但这其中有一个非常重要的点，就是在会议过程中，顾问不可以侵犯召集人、或是议题相关主管的主导权。

这一点在服务新创客户的时候尤其要小心，因为新创人士多半年轻，我往往比他们大上20岁，很容易积极过头；但这样也有个缺点，就是在谨守分际之余，有些对人或事的批评或纠正就不好直接讲，必须用其他的方式、或是事后另外表达。

主导，而又不主导

所谓公正第三者，其实说白了很简单，就是以“旁观者清”的角色，在会议中帮忙注意几件（其实有些前面已经提到过的）事情：

• 今天的会议主题是什么？想达成什么结果？

• 因为我（顾问）今天只有两小时陪你们玩（有约定的工作时数），所以先进入正题、并且严格控制时间（虽然通常不会告诉客户“我在控制时间”），等会开差不多了之后我们再来聊天，帮我把时间混完。

• 在会议中尽量不主导方向、不勉强召集人做决策，但辅助召集人将讨论主轴维持在他的方向上。如果他没有方向，再帮他想一个可行的试试看。

• 如果召集人的方向歪了、或是陷入僵局，则根据原本希望达到的结果，把方向拉回来、或是将原本不同的方向融合起来，成为可能找出解决方案的主轴。以前面的例子，就是把方向设定为“如何在解决业务人员困扰的前提下，达成合理的成长目标，例如15%”。

• 视讨论进行的状况，请适当的人（例如看得出来他有意见，但不敢说出来）说话、或是有技巧的制止乱入或议题歪楼。例如“……对啊对啊那个超好笑的。好啦我们开完会再看那个，现在先拉回来继续……”。

• 在过程中依照自己的知识或经验加料，为与会者提供机会教育、或是检视提案的可行性。以我自己的经验，这个部分往往会发展成一堂十分钟到一小时不等的迷你课程（类似我在〈在中文系教数学的人〉中讲的故事）；不过如果是在自己公司开会，这个就不算在时间内。

• 确保会议在时限之内完成、并且得出有条理、有步骤、可执行的结论。

总而言之，如果老板今天的会议目标是“煎出一块牛排”，我的工作就是确保最后煎出来的是一块至少可以吃的牛排。

煎这块牛排的过程中，会有很多讨论和意见，有些意见是好的、有些是不可行的，有人要吃三分、有人要吃全熟，有时候我得帮忙把筋切掉、或是劝大家不要急着掀盖。

有时候我会洒上一点独门调味料、有时候会讲上次我自己为什么煎坏了；有时候会请专业厨师来帮忙教，或是花十分钟讲一下“为什么牛排好吃的关键之一在于适当的梅纳反应”。

但最重要的是，确保过程中不要因为加太多水而变成牛肉面，除非老板改变主意；如果他真的改变主意，还得确定为什么、这个决定是否合理。

再谈一下“贩卖失败经验”

我在先前的一篇文章中说过：

……成功的经验可以学习、但大多数无法复制，但失败的经验绝对是可以复制的。

真正值钱的，其实是失败的经验啊。（烟）

成功与失败的经验，除了“可复制”的本质不同之外，传授者的姿态和角色也不一样。

教你成功经验的人（假设真的可以教）主要是带着你往前走、往成功的方向前进；但教你失败经验的人，则是让你自己决定方向，但沿路提醒你不要掉进粪坑。

“教练”与“顾问”的不同

能教你成功的叫做教练，而不是顾问；然而就像球队的教练一样，你必须自己要有潜力，教练才能开出训练菜单，将你的潜力导引出来、发挥最大的效益，而且不会受伤、姿势还要好看。

换言之，如果自己体质不好、没有潜力、或是搞不清楚状况，即使有再好的教练都没有用。

以创业者而言，体质和潜力大概没人可以帮你；但如果要避免“搞不清楚状况”的问题，强烈推荐阅读程天纵和林富元两位老师最近的系列文章。

这也就是先前提到在会议中“顾问不可以侵犯召集人主导权”的理由；相对于教练，顾问是相对被动的，理论上有“顾”、“问”才能答话。顾问必须尊重老板的方向、协助他达成目标。

“那为什么不当教练呢？”或许有人会问。

在适当的时候或许会。但一来我“协助别人成功”的经验多过“自己成功”，二来我原本就不太相信“成功经验可以（透过教学）复制”，所以或许现在还不是时候。

不过武林中有句话说，“师父挑徒弟，徒弟也挑师父”；改当教练的话，责任更重、而且对自己和客户的要求更高，扮演的角色和主导权（例如在会议中）也不一样。基本上，虽然看起来跟顾问类似，但已经是完全不一样的工作了。

话说回来，有时候其实牛肉面也是不错的啦。

（本文在Smoking Tuna网站同步刊登）