作者：木爷机器人CEO -- Jacky孙斌
第二次生理期：MD我怎么还是个副手。
在墨西哥时有次跟Mr.Zhu聊天，他真诚地说我没有做过销售，没有真正负过责。我茅塞顿开，原来我当副手那么牛X，敢情都是以牺牲了决策权换来的。于是总想着改变，我要从地区部的二把手转型，下去管销售管代表处，但是临到头来又退缩了。一是因为舒适，真的太舒适了，不想那么累；二是因为面子，老子好歹这么高职级，万一搞不好怎么下得了台。说到底，一是诱惑，二是恐惧，人性无非是这两者的取舍而已。
木爷是种特殊的设计，除了CEO还有董事长。在长期的寻找方向的过程中，必然产生分歧，再加上风格的不同，以及公司由小变大时授权机制的渐变，冲突是难免的。有一段时期我非常痛苦，跟董事长商量事情A，董事长觉得屁大点小事自己定了不就完了，怎么就不敢决策呢；底下兄弟跟我汇报事情B，我直接安排一二三四，结果跟董事长提起时又被坚决地推翻。很多时候当着兄弟们的面，我被董事长否定时极度愤懑。夜深人静时，问题来了，MD我怎么还是个副手？
希望有决策能力，和怕决策，是我多年历史积累的坎。一年以前，我基本是感性地区分，我感兴趣的就希望能决策，我不感兴趣的就希望交给董事长来决策。生理期来了后情绪起伏，就要么自己试图全部决策，要么就全部推给董事长决策。我的任性，超乎想象。而一切的始作俑者，都是我的副手情结。不得不承认的是，董事长确实考虑的长远，很多我忍着反对意见执行下去的策略，后来回顾看来确实是对的。但在当时，当我处在挫败感的中央，以当时的修为，夸张点说，不啻于孔雀失去羽毛般伤心欲绝。
爱自己如我，很难在这个问题中超脱并淡定。不淡定，就意味着有情绪，有情绪做事就会有抵触，有抵触就会产生更多矛盾。当我发觉貌似在恶性循环时，跟董事长商量了一个貌似不是问题的问题，到底什么事情我要跟你商量，什么事情我能自己做主，我们能不能有个分工。木爷有个非常好的文化，当遇到冲突时，“有数据讲数据，没数据讲道理，没道理讲民主”，这是写进合伙人要则和新员工培训文化教材的东西。我一直引以为豪的一次沟通，是我跟董事长在一次产品试商用失败后的深度交（吵）流（架）。先是电话吵，然后吵不下去后邮件吵，然后各自书面反思问题和交流心得，最后达成一致。
真正触动我改变的，是关于什么最大的一次讨论。那是深度触动心灵的一次讨论，当“事实最大”被提出来时，我全身心地震动。是啊，有什么比事实更大呢，有什么比最终客观规律更加重要呢？所有的感受、面子、情结从那一刻瞬间化作乌有，历史上的不爽、憋屈，跟事实比起来，又算得了什么呢？还有什么比事实更能推进公司成功呢？如果是在大公司，大家相敬如宾，或者明哲保身，无论如何也不会有这么激烈这么触及灵魂的讨论。在木爷，幸运至极。
副手也好，CEO也好，或者什么岗位也好，事实最大，而不是职位最大。这才是内心安宁和彼此人和的最大力量。感谢Michael和Jason那次谈话中给我的启迪。一直以来我由于过于感性，始终充满了各种风险，包括情绪的起伏波动，包括意气用事。感谢木爷让我这个CEO干到现在，让我偷偷地改掉了毛病，在高速飞驰的途中换好了轮胎。
第三次生理期，第四次生理期，未完待续。。。
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