丰田模式是一本精益思想经典的书籍。里面介绍的丰田模式博大精深，自己一时也比较难去深入理解全部内容。我着重挑出几个自己觉得现阶段了解的比较深的东西去谈谈。
建立连续的作业流程
重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等待他人工作的时间减少为零
这一个原则是在——连续，连续的意思是不能够等待。我认为要达到这一个连续的作业流程步骤有两个：
1.部门架构要划分清楚
2.各个部门之间的职责要清晰
通过以上两个步骤达成了条件才能够重新设计连续的作业流程。由于丰田模式的另外一个重要理念与文化基础是倚重员工，下放权力下去。这样在重新设计连续的作业流程，同时也要了解到员工的水平，像这一点倚重员工自己去完全解决要看你们公司是否员工的水平都很高。我认为改造流程过程中，员工的重要性不能够忽视，不过要根据实际情况，安排他们参与那一部分的改造，所以干部才是最重要的部分。干部需要着力于设计，灌输该理念，同时不断深入下去。改造流程达到“连续”。
工作标准化是持续改善与授权员工的基础
1.任何地方都要使用稳定、可重复的方法，维持流程的可预测性规律性。
2.作业流程到一定时间，汲取对流程的积累学习心得，把“最佳实务”（or最佳实践）标准化，让员工对标准（标准这里的意思在这里应该说的是控制的节点以及操作方式）提出有创意的改进意见，同时纳入到新标准中。
以上说的就是作业流程需要不断固话，完善，提高。作业流程完成以后就应该达到一个持续改善的状态，设立标准，然后标准不断提高，主要还是员工负责不断完善该标准。
总结以及下次要点
书中提到的各种原则比较松散，不过原则上面就是说通过这一些工作或者工具要达到以下目的
1.存货以及在制品减少到最少，这一个就是财务里面说的运营效率指标
均衡生产以及拉式生产都是——目的也是减少库存
2.减少各种浪费，说白了这一个更高层次，因为多余的库存其实也是一种浪费。所以要好好识别生产中的各种才会提高效率，减低成本。
生产流程中去除以下八类不能创造价值的浪费：
1.生产过剩2.在现场等候的时间
3.不必要的运输4.过度处理或不正确的处理
5.存货过剩6.不必要的移动搬运
7.瑕疵8.未被使用的员工创造力
下面是TPS架构屋：下一次我们在对这一个架构屋做分解
