领导把我叫过去说，汇报一下你关于典范案例的下一步工作计划。（典范案例是指把公司里最优秀员工的经验挖掘出来做成案例，其中的难点是案例一定是挖掘一些窄而深的很具体的东西，其他员工可以直接拿来学习使用，不是一个宽泛的经验分享）。
我默默地翻开了我的本子，看着我上面写的汇报思路，然后说着，我下一步的工作计划主要分两块，一块是从总部层面，我们这边要做什么，一块是要从分中心层面，中心要做什么，还没说完就被打断。
领导问，一开始不是15个案例吗，怎么变成了10个，少了的5个去哪了。我一脸懵逼，心想这不是你说精品案例不一定是15个，可以是12个、10个，重点是把具体是哪些案例先萃取出来，推广到现场学习，这个是重点核心工作，是你的KPI吗。
我想可能领导忘了，那我就说其它五个目前还没有萃取出来，我们接下来会慢慢再补充新的案例，当下紧急的是把已经成型的案例推广到队伍学习。然后又被打断，领导说你推这些有什么用，能解决当下的问题吗。然后问我当下销售的问题是什么，我说问题是不开单，不出业绩，销售技能差，所以我们本周会推广上线的案例有关于销售的内容。领导听完说是这些问题吗，你是在这上班吗，现在队伍最大的问题是不开单，没有名单打了，所以我们应该萃取能解决队伍问题的案例，帮助他们开单。（画外音，正常我们员工主要销售成功时间是在每月第一周，萃取完成一个案例起码要一两周时间）
我心想明明已经有现成案例，而且也是千辛万苦做出来的案例，现在不去推广落地，又紧急跑去萃取新的案例，等到萃取完，黄花菜都凉了。而且一个案例出来不容易，不要还没落地安装学习就过期了。（我们是个项目组，三天两头的变化，今天定好的事情，明天就能变了，原因就是领导一句话就变了。）
我反驳了领导，我说当下重要的是把我们这十个案例推广到现场学习，这些案例完全学好学扎实都估计要一两个月时间，不急着萃取新的案例，当然我们新的案例也会不断根据业务节奏补充的。领导听完很生气，说你听不懂人话是吧，你推的这些案例能解决当下这些员工不出单的问题吗，你要赶紧萃取能解决这些问题的案例。（我默默在心里吐槽，说不定等我们萃取完案例这些当下的问题又变了，不出单这个问题跟很多因素有关，不是一个案例一下子就解决的，再加上我们项目组天天变化。）
我说现在机构人手也有限、精力有限，一周推广三四个案例、还要人家写案例，而且机构的人也不是专职只做一个案例，他们也有很多事要做。再说我们推广那么多案例给员工，也要给人家学习时间，还要追踪检视学习效果，不是说把一个案例给别人就行了。
领导听完又生气了，说跟我无法交流，说我听不懂她的想法。我想我能怎么办呢，案例这个事情是我一手负责的，我就要对它负责，就像自己的孩子一样，不能今天你一个意见我就改一下，明天你又一个意见我又改下，这就不是从队伍出发，而是从你出发了。
当然，这些我是不能说的，我只能内心默默安慰自己。后来领导气的不行，就说那你说你怎么办，我说饭要一口一口吃，原先我们制定了计划，我们就按部就班执行，养成机构学习案例的好习惯，不要一下子给太多，不要一下子又变了，当下最重要是把案例落地到机构，让员工学习起来，而不是你萃取了几十个案例，最后员工学到的也就那么几个，我希望把案例推广这件事做扎实了。我说完领导沉默了一会，说管不了我了，我都不按照她说的来，让我自己一个人干吧，然后就气呼呼走了。当时还有另外一个同事在场，同事说我这样不对，应该学会管理领导的预期，领导说什么就做什么，不要在那里找一堆借口，说我很固执，不接受别人意见，这样考核也不会好。
我承认我不是很容易接受别人意见，但如果你提的意见我认为合理我很乐意接受。而且我觉得大家有意见可以沟通，但是不应该人身攻击。领导老是说，管不了你了，你赶紧离职，公司花那么多钱养你干嘛，或者你赶紧自己找个地方呆着，或者说跟你沟通这么费劲，你会工作吗等等一堆的。要么就是拿别的员工跟你比较，说别人多好，你多差，别人一个顶你两个之类的。以前会很生气，现在想开了，工作也只是一份工作。当然人都是有脾气的，有时候也控制不住自己怼回去了。
我也知道这样怼领导对自己不好，年底了绩效考核估计也完了，但是做事情就是应该有自己的原则和想法，我们不是机器人，不是领导一句话就立马执行，三思而后行不应该更重要吗。而且我也不是一个傻瓜，每次被你讲完还要对你微笑。（臣妾真真做不到）
在职场你碰到的每一个领导都不一样，如果只是一味的迎合领导，那下次你换了个完全不同风格的领导不要怎么办？所以最好的办法不是管理领导的预期，而是管理好自己的预期，我是来公司挣钱的，但同时我也是来做事的。
