围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第五部分。
五、做激励：让员工从被迫执行到主动行动
在执行的时候很“佛系”的原因
一是员工没有正确理解目标
二是员工的获得感不强
要让员工正确地理解目标本身，理解目标的意义和重要性，特别是对他来说意义何在，然后在利益上给予激励。
01 扣动员工的心灵扳机，激发无限可能
人只有为自己而战的时候才是最有动力的
目标的sell，让员工理解目标的意义
把我们的目标卖给员工，让他们认识到这些目标跟他们是息息相关的，这样他们在执行的过程中才会有动力
1、寻找心动点
要扣动员工的心灵扳机，激发他的无限可能
任何一个人做任何一件事，原动力越强，对目标就越笃定，愿意为此付出非凡的努力，称之为“极度渴望成功，愿付非凡代价”
2、寻找成就点
以优秀的管理者，很重要的一项技能就是扣动员工的心灵扳机，激发他的原动力，帮他把飞轮转起来
马斯洛需求理论
低到高依次是：生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求，自我实现需求。
从生理需求和安全需求的角度点燃员工，关键就是带着大家体验或畅想更好的生活
当员工的心灵扳机被扣动，有了自驱力，很多事情无须我们督促
两个误区大家要避免：
1、在激发原动力的时候千万不要站在自己的角度思考别人的原动力
2、让员工看到实现的可能性，而不是画大饼
小结
如何扣动员工的心灵扳机：
目标的sell
●寻找心动点
●寻找成就点
根据马斯洛需求理论激发员工的原动力
●生理需求和安全需求：带大家体验或畅想更好的生活
●情感和归属需求：了解员工的需求点，提供帮助让员工为自己而努力工作
●尊重需求：包容不同个性的员工，为他们提供被他人认可的机会
●自我实现需求：为员工提供实现自我价值和梦想的平台需要避免的误区
●管理者不要站在自己的角度思考员工的原动力
●管理者要看到目标实现的可能性，不能画大饼
02 向下传达目标，先要“定对”再“管对”
正确向员工布置目标，以及目标的管理
理解目标的6点
1、目标本身是什么。
是业绩、招聘，还是培训？
2、做到什么程度算完成。
比如做业务，是做到1000万元、2000万元，还是5000万元？
3、截止时间是什么。
总体的完成时间有多长，有没有阶段性的截止时间。
4、目标的用意是什么。
通过这个目标实现什么目的？用意不同，对应的实施路径是不一样的。
5、目标的实施路径。
要问上级，他对于这个目标的完成有没有一些初步的想法。
6、上级有什么资源支持。
为了完成这个任务，存在哪些可能上级知道而我们不知道的资源。
“向上沟通，要有胆量”
敢于跟上级沟通，心里有不明白的地方要敢于说出来，不能因畏惧上级的权威而不敢问
“平行沟通，要有肺腑”
跟平级沟通要掏心掏肺，互相了解。才可能得到他们的及时协助，而非临时抱佛脚。
“向下沟通，要有心肝”
要站在员工的角度进行目标沟通。
给员工定目标的四个原则
1、给员工定的目标必须是具体的
是聚焦，着力于当下
2、要有阶段性的量化指标
在业务执行的每个关键点都要有阶段性指标，方便实时把控
根据每个阶段的动态调整资源的投放和使用
目标的分解从时间和过程两个维度进行
从时间维度来看，把一个员工的年度目标分解成季度、月度、周、日目标，同时做到过程和结果相结合
从过程指标的维度来看，员工要想完成目标，不能仅仅是一个数字。
目标制定必须是具体的，要分成阶段。
3、在制定目标的时候，需要把个人目标和团队目标相结合。
4、员工的目标要有一套体系。
静态目标、预测目标、动态目标和借假修真的目标
布置目标三个环节
说出来，喊出来，贴出来
1、说出来，就是先要做目标的沟通
一般是管理者跟HR一起对员工进行一对一的目标沟通和拆解。
管理者说完之后，要做一次检查，检查员工有没有理解，让员工把自己的理解复述一遍
2、喊出来，就是要做目标的心态管理
目标通晒
管理者搭台，员工唱戏，管理者会创造一个场景与氛围，让员工上台喊目标，把目标喊出来
3、贴出来，就是目标的显性化
大的层面要有PK墙，把所有人的目标贴在一张墙上
个人层面可以把实现目标之后的奖励贴在工位上
目标的布置中出现的三种场景
1、公司制定的目标高于员工制定的目标
设计一个讨论环节，管理者要把公司的战略选择、接下来的策略、准备投入的资源和员工过去一年的成长告诉员工，而员工也可以把对新目标的困惑、需要的资源告诉管理者，双方互相讨论
2、员工定的目标高于公司定的目标
让员工冷静一下，让他重新思考一下能不能真的完成
3、公司的目标和员工的目标一致
要想马儿跑得快，就要给马儿吃草。
在追寻目标的过程中，需要资源协助和动态管理
给员工设置了一个目标，要给员工相应的资源
动态管理，最重要的是检查和辅导。
除了定时定点检查外，还要随机检查。
“晚沟通”中很重要，就是解决员工在心态和技能方面的问题。
小结
管理者如何向下传达目标
理解目标的几个维度
●目标本身是什么
●做到什么程度才算完成
●截止时间
●目标的用意
●目标的实施路径
●有什么资源支持
给员工定目标的4个原则
目标必须是具体的
要有阶段性的量化指标
目标的分解有两个维度：时间、过程
个人目标和团队目标要结合
员工目标要有一套体系
布置目标三个环节
●说出来，目标的沟通
●喊出来，目标的心态管理
●贴出来，目标的显性化
三个场景
●公司目标高于员工目标
●员工目标高于公司目标
●公司目标与员工目标一致
实施目标：资源协助、动态管理（检查、辅导）
03 对得起雷锋：如何做好绩效考核
做好绩效考核，用绩效激励员工
绩效考核是组织利益分配设计的重要一环，在组织建设中跟组织架构设计同等重要
绩效考核的作用
1、保障公司整体目标的完成。这是绩效考核最基本、最核心的作用。
注意考核目标有没有结合公司的整体目标，有没有跟随公司整体目标的变化而变化。
“整体与局部的断裂”
2、员工奖励及发展的依据。
让努力的人得到应有的回报
“个人梦想和组织使命的断裂”
3、促进企业和员工的成长，推动价值观落实
管理者要在过程中给予员工及时的辅导提醒，绩效考核是为了让员工得到更大的成长，而不是单纯地填表打分。
通过分析过程背后的价值观，分析员工在过程中价值观有没有出错，有没有跑偏。
“271”是绩效考核结果输出的一种方式，根据绩效考核的得分，对全体员工进行排列。
绩效考核的整体流程
绩效考核流程的三个核心点
1、绩效考核要做到上下结合，避免个人梦想和组织愿景断裂。
2、绩效考核重在过程辅导，有辅导，才能完成更高的目标
3、绩效考核目的是促进公司和员工的成长，而不是监督和惩罚
设计KPI关注6个要素
1、目标值
2、权重
3、计算方式
4、评分标准
5、评估周期
6、数据来源
小结
绩效考核的作用
从结果出发
●保障公司整体目标的完成
●员工奖励及发展的依据
从过程出发
●促进企业和员工的成长
●推动价值观的落实
阿里绩效考核流程
●三个核心点：上下结合、过程辅导、循环向上
KPI设计的6个关键因素
●目标值
●权重
●计算方式
●评分标准
●评估周期
●数据来源
阿里433考核体系表：40%业务产出、30%团队成长、30%文化考核
阿里双轨制考核方法
●业绩：衡量业务目标的完成情况
●价值观：衡量获取业务目标的过程行为
这是《干就对了：业绩增长九大关键》，第五部分的读书笔记。
