文|什刹海
因为自身工作是项目管理方面的缘故，所以工作中基本内容大多是接触和推进相关公司项目，谈到项目管理推进这茬，相信大家也都能够联想到《推进阻力》这点事，毕竟处处和人打交道，往往总是会碰到这样那样的阻力，其实说白了，就是不配合。
远的不说，单说最近这事就够让人头疼的，起因是公司一处新厂刚开始运营上线，急需上马节能降本的过程控制体系，也就是——多赚钱少花钱的意思。
牵扯到项目重头戏在制造部门，上周五我就先去找了制造部的黄经理协调，请他一同参与项目并推动；谁知他先是说自己现在车间里忙得很没时间，我说这没关系，可以在车间里共同商议；
可等到了车间找到这位大忙人的时候，当自己开门见山讲了——提升良率是关键（少出次品，多处良品），人家听罢却忙摆手言道：现在车间设备不稳定啊，人也没找齐，你们还是先从原材料下手吧，只要把材料价格压下来，不就自然降本了，我这里人多事多，不是不配合，是实在配合不了啊！
…………
后来这事就这么被挡了下来，再谈也没啥结果，只好暂时作罢，我这心里也很郁闷，明明是件好事，在其它分厂推行都没事，怎么一到这里就歇菜了呢？？
俗话说的好：“上帝给你关闭一扇门的同时，肯定还会给你预留一扇窗。”对此我也坚信不疑，接着就开始到处取经如何才能有效地与这位黄经理沟通，真正实现——如何说他能听，如何说他才积极配合。这不领导见我如此烦恼，忙递给我一本书并叮嘱要仔细详细的看，还说办法就在其中。
原来这是一本由毕业于日本京都大学法学部目前是Precena Strategic Partners股份有限公司创始人高田归久先生所写，并且他还是一位资深的职业咨询顾问。
原本看到书名自己以为这不就是一本沟通类的书籍么？对我的用处应该不会太大吧，意料之外的是
本书作者在著书过程中将内容编排的可谓是独树一帜，首先他是将每一个章节的开头引入换成了一个生动鲜活的案例，全方位帮助学习者如何精准传达自己的想法，从逻辑思考到制作商务文本逐步代入，最终提交一份出色的方案。
而且书中涵盖了针对职场新人、商务精英以及管理层人士等相关的解决问题的方法和技巧，真正做到了因人而异，接下来就先分享书中一处原文片段来和大家共同学习认真下，如何有效地实现让对方配合你？
P67页《精准表达》
要想把从不同角度出发得到的概念归到同一平面，避免出现“牛头不对马嘴”的现象，我们必须注意，即使是同一家公司的员工，也会因部门、职位等不同而持不同的看法。
针对语言层次不在同一角度的两个原因，我在下文中相应提出了亮点解决办法。
1.让说话者和听话者站在一致的“立场”
户崎先生认为，为了让这个没有县里的业务取得成功，首先要让客户对己方感兴趣、愿意开展合作，因此他才尤为强调“先进性”这一标准。况且新业务的建设尚处于起步阶段，所以，和成长态势良好的客户携手合作为上策，“成长态势”自然也就成为了标准。
可是山本销售部长却完全站在了销售部门的立场。因为具备推销商品的经验，他很轻易地就联想到不同行业的不同经营方式，因此才提出把“行业”作为选择标准。而且现场推销时常能听到客户的反馈，所以在山本销售部长看来，“顾客需求”同样是不可缺少的标准。由此可见，户崎先生与山本销售部长的立场角度截然不同。上贺茂制作所现阶段的目的是把解决方案业务建立起来，显然，户崎先生的立场更为正确。幸运的是，听了户崎先生的说明以后，山本部长顺利转换了角度，不再对此持有异议。
让说话者和听话者站在一致“立场”的关键在于，确认对方是以何种立场来思考问题的。
2.让说话这和听话者的“切入点”一致
山本部长虽然已经转换到业务负责人的立场角度，但他设想的却是业务已经一定程度步入正轨的场景，因此他关注的标准时“蛋糕的份额以及客户是否财大气粗”。上贺茂制作所得解决方案业务毕竟尚未开始创建，所以户崎先生的意见更为符合实际。听了户崎先生的解说后，山本部长表示理解，二者顺利达成共识。
让说话者和听话者的“切入点”变为一致的关键在于，确认对方设想的何种场景。
通过阅读以上原文片段，相信大家不难看出其中针对“双方当事人不在同一角度”的解决之道。要想有效解决双方沟通中——一千个观众眼里就有一千个哈姆雷特的现实情况可通过以下两种方式来进行合理解决。
1.通过先判定对方思考立场方式来达成双方之间的“一致立场”。
结合自己与黄经理的那次不愉快的项目沟通经历后，联想到对方是站在自身利益立场上思考问题——达成制造部门的生产计划为主，如果对他说明了此项目首先是公司为了统一管理管控机制而必须施行的，同时提升良率这一块也可以有效地减少物料的使用情况，员工加班加点以及客户满意度大幅度提升等等。
况且项目进行后是来解决问题的，而不会制造过多的问题及影响生产进度等等，相信通过立场角度互换思考，黄经理将会有较大的转变。
2.针对对方假想场景——对症下药，让说话这和听话者的“切入点”一致。
在与黄经理沟通当中，当提到“提升良率”这块时，黄经理想到的是：“原本已经超负荷运转的车间，再来一次这种大规模的实验，会变成什么样？因为产品提升良率估计需要抽调大量的人力物力来配合，本来这产品生产计划就已经加班加点完成了，若是再来这么一回，后果简直不堪设想吧！”
想到如此，别说是他，换成任何一个人怕是也会不同意这项目推进的，通过场景确认不但可以找到问题的症结同时也便于自身思考局限的有效延伸。
也就是我以为自己想到的一派井井有条的车间生产秩序他也能了解，其实不然。
既然如此，那便是接下来的共赢策略，在不耽误其正常生产人力物力等情况下，有效调配管控，先分析出目前不良率关键点在哪里？比如：某关键工序设备是瓶颈所在或是员工熟练度有待加强；
然后再通过小批量实验的方式进行逐步改进提升。
相信通过以上的有效推进，我们的这位黄经理一定再有意的阻挠并会表示理解配合，最后大家能够顺利达成共识。
看到这里，你是否也和我一样在工作及生活中遇到了千奇百怪、蛮不讲理……的“黄经理”，当时你是怎么做的？又是怎么想的？
后来双方沟通后结果又是如何的呢？
或许你们交谈的非常融洽、事态发展非常顺利。
又或者和我一样，刚开始的谈话交流最后是“不欢而散”。
不管怎么样，都没有关系，因为——过去不等于未来！
那么通过今天书中原文片段的学习，当你再去面对“黄经理”时，你又会如何做呢？是不是将会有一次愉快的交谈沟通经历来彼此之间达成共识呢？
达成共识能成事，凭借一己之愿只怕难成事！
广泛收集信息，提前设想对方的需求，建立高精确度的假说，相信你一定能够做到的！Just do it！
——The end——
