数字化转型这个话题被谈论了许多年，经过几年的探索和实践，有的企业在过程中取得了一些成效，也有的企业，仍走在学习和尝试的路上。
过去的几年，无论选择了什么路径，能看到的是，各行各业不同的企业都在尝试寻找适合自己的道路、方法和策略，这其中，有成功的经验，也有失败的教训。
可以说，数字化转型已经进入深水区。
基于观察和经验，本文总结了几个数字化转型进入深水区的趋势。
01 企业越来越重视落地
许多企业的数字化转型始于企业战略和商业模式的转型和重构，市面上很多关于数字化转型的书籍和理论也花了大量的篇幅讲企业战略、业务目标、商业模式，大部分数字化转型起步早的企业，无论是企业自己产出的，还是集结了第三方咨询公司的输入，都曾经有一本转型指引或者“宝典”，那是转型之初制定的战略、目标和规划。
转型对于企业来讲是系统化的工程，所以，重视规划和蓝图是第一步要做的事情，事实也证明，很多企业之所以取得成效，是在践行规划里要做的事情，一步步推进，在推进中调整，所以才有了适合企业自身的数字化转型心得和经验。
也有一些企业，走了一些弯路，规划和实践形成了两条路，也或者说，规划没有基于上实践的结果而做出调整，两者有一致，也有彼此的约束，转型的过程中一边摸索一边负重前行。
还有一些企业，面对太多的迷茫和不确定性，谨慎、观望，还没有准备好迈不出第一步，所以暂时止步在规划。
无论是哪种情况，时间是最好的试金石，经过几年的实践、思考或者观望，能看到的现象是，如今大部分的企业在提到数字化转型时都普遍重视落地，比如，需要组建什么团队，配置什么角色，学习什么能力，落地的结果是啥，如何衡量等。
之所以提出这些问题，说明企业已经不满足于在规划层面谈数字化转型，而是希望转型能切实可行的解决问题、带来改变，这既是一种务实，也是一种思路的转变。
02 业技融合成为新的衡量标准
数字化转型虽然已经被提及多年，但多年来践行者一直受困于一个问题：“如何衡量转型的价值？”
许多企业的转型是从某个部门、某个团队或者小组开始的，也有的企业是从开展数字化项目开始的，无论从小组还是项目开始，工作的内容可能只和价值链的某个环节相关，在此情况下，寻找可以用来评估转型结果的价值或产出结果，是一件很困难的事情。
转型的过程，无论通过什么项目和技术手段，最终是服务于业务的，大部分的企业，沿袭传统的组织架构和分工，业务部门和科技部门通常分属于不同的单元，科技作为支撑和合作伙伴来为业务的发展和组织的运营提供技术、信息化等支持，但随着数字化时代的到来，为了及时响应市场的不确定性带来的变化，科技与业务的关系越来越紧密，渐渐发展成一种融合的关系。
业务需要利用科技提供的技术手段来理解现象、做出分析，并且及时的响应变化，科技的作用也变得可以利用业务价值来呈现和衡量。
能看到的是，在一些企业，科技创新的价值已经可以通过孵化的创新项目数量、创新App（应用程序）的月活以及新增客户数等指标来体现，还有一些企业，通过生产效率的提高和管理成本的节省来衡量数据驱动的洞察和分析价值，还有的企业，通过跨团队协作的效率来评价赋能和组织能力建设的结果。
所以，业技融合成了数字化转型进入深水区的一个变化，既是一种状态，也是一种自然而然的结果。
03 重视赋能和提升组织能力
许多企业之所以选择数字化转型，是因为遇到了发展的挑战或瓶颈，也因此，数字化转型的过程也是解决各种问题，突破瓶颈的过程。
在转型的初期，许多企业热衷于引入专家、借鉴经验、复制成功案例，以此来帮助企业缩短摸索和走弯路的过程。
但随着数字化转型工作的深入，许多企业开始意识到，要持续取得成果守住成效，企业需要提升自身的能力，只有在转型的过程中学习到新的方法、套路和工具，这些能力进一步能帮助企业应对不断出现的挑战和不确定性，这样组织自身才会获得成长和生命力。
所以，当数字化转型进入深水区，很多企业开始重视赋能，并希望通过赋能学习和提升，获得持续应对挑战和突破瓶颈的能力。
在赋能这个主题下，大部分的企业会以提升实践能力为目标，先从学习和借鉴开始，通过和第三方合作，评估和选择适合自己的方法、理论、工具、模板等，经过阶段性的培训和宣讲，结合数字化转型的目标，开启实践和改进的探索和尝试，过程中不断复盘总结，沉淀出和自己的组织相适应的方法和经验，然后在更大的范围内实践和推广经验，实现赋能和能力提升的规模化。
04 重新审视转型与组织架构调整的关系
几年前，经常会有企业的一把手问到这个问题：数字化转型是不是一定要做组织架构调整？
这也是许多企业的中层和高层管理者关注的话题，摆在他们面前的似乎只有两条路，转型要么配套架构调整，大刀阔斧的变，但这个行动无异于将企业的业务、结构、模式推翻重来，风险不言而喻；要么不调整，保持现状的代价就是数字化转型最终沦为局部范围的“小打小闹”，“伤”不了根本，但也带不来根本性的变化和调整，转型的价值也可想而知。
转型与组织架构调整的关系，似乎是一个矛盾，是一组问题，也带来一些困惑。
经过几年的摸索，许多践行中的企业似乎已经找到了适合自己的答案，一个既不过度冒险，也不过度守旧的思路，原来在调整与不调整之间还有一种可能。
之所以出现了新的可能，是因为组织看到了一些新的东西，除了正式的组织架构，还识别出了“非正式”架构的存在，看到了“价值创造架构”的工作过程，以及一些相关的协作模式，这些都在发挥着非常关键的作用。
《高效能团队模式》一书中讲到一个团队拓扑的方法，提到所有组织中，除了官方架构（组织结构图，促进合规性），还存在非正式架构（个体间的“影响范围”）和价值创造架构（工作是如何在个人间和团队间完成的），认为通过赋能团队，将团队视为组织的基本构建单元，个体会紧密的以团队的方式协作而并非仅仅是一群人聚集在一起，另一方面，与其他团队达成明确的协作共识，能够帮助所有人理解期望、展开行动，也有助于团队以及跨团队的的协作者之间建立信任。
这种方法是在帮助转型中的组织处理各种关系，转型业务与非转型业务的关系，业务与科技的关系，科技与科技的关系，以及组织与组织外部的关系。
05 将创新视为一种能力
在以前，许多企业对创新的定义会带着“发明”的意味，或者和先进技术相关，或者做从零到一的事情，所以，围绕着“新”，企业会做很多尝试和探索，也因此，创新很难，创新成功更是艰难，“太阳底下无新鲜事”，做成一件别人完全想象不到，全新的事情，是相当困难的事情。
数字化转型的过程伴随着诸多的创新，有思路上的、行动上的、方法上的，以及学习上的，所以实践了几年下来，许多企业对创新的认识和定义有了变化，尤其是在“创”字上有了新的想法。
比如，创新可以是基于别人的经验，甚至很多企业在寻求跨行业的经验，把那些适合自己经验的迁移过来，加上在自己领域的积累和想法，产生出不同的玩法，是创新；
比如，学习一些新的工具和方法，盘活一些现有的资产和要素，尤其是数据要素，发掘出新的场景和可能，也是一种创新；
比如，把跨部门跨团队的人员组合在一起，借用新的组织方法和管理方式，优化了流程提高了效率，也是一种创新。
………………
类似的尝试还有很多。
这些创新可能基于技术，也可能和技术无关，可能限于本领域，也可能集多领域所长，它们的共同点都是带来了优化和改变。
所以，数字化转型进入深水区，创新成了一种能力。
06 由照搬别人的经验到探索适合自己的道路
数字化转型从被提起那一刻起，就被寄予了不同的期望，这些期望和企业发展的不同阶段、业务模式、市场地位、竞争关系、运营状况等有着紧密的关系，所以，不同的企业在谈数字化转型时，是期待其带来不一样的结果。
但是，这些期望的背后有一个共同点，那便是控风险，没有一家企业愿意看到转型可能会带来的挑战、损失、不确定性，甚至失败。
而控风险最保险的方式是先看别人怎么做，然后照搬过来，虽说都是摸着石头过河，但前面过河的人总会先留下一些什么。
经过几年的摸索，许多企业有了自己的心得，也真正意识到数字化转型更像是“小马过河”，企业不同，深浅自知。
那套“拿来主义”的思路虽然不是完全适用，但在合适的时间能给企业带来不一样的东西，“先僵化，后固化，再优化”的思路在转型之初是起到某种作用的。
只是，数字化转型到了后半程，优化占主导，尽管这个阶段仍然存在很多探索和不确定性，但从发展过程来讲，无论规划还是行动已经从无序逐渐到有序过渡，企业开始梳理自己的经验和教训，对风险和不确定性进行客观的判断和分析，对既有结果进行评估、激励和鼓励。
企业开始意识到，要基于自己的形势和特点做出适合的计划和行动，真正走出自己的转型道路。
07 做好了长期主义的准备
工作的原因，经常会接触一些数字化转型的践行者，有些问题的谈论频率一直比较高：
比如，第一个数字化转型项目没有一炮打响，是不是会后劲乏力？
比如，开启时轰轰烈烈，做着做着成“小打小闹”了，这种风声大雨点小的操作是不是代表数字化转型沦为形式主义？
比如，做到何种程度，才是转型的结束？
比如，如何评估转型的成功？
诸如此类的话题还有很多，
…………
当践行者们提出这些问题的时候，往往不是在寻找答案，其实大部分的人心里已有答案，提出问题只不过想了解其他人的想法，通过“对答案”获得一种确信，也是寻求一种安全感。
数字化转型不是一场运动，而是一个持续发展和迭代的过程，会随着社会、政策、市场、企业和科技的发展不断变化和调整，从这个意义上来说，数字化转型没有成功一说，所谓的成功，也只可能说是取得了阶段性成果。
数字化转型有个好的开始，会给践行者们带来信心，也可能会让后续的发展更加顺利，对于企业来讲，更大的信心应该来自于持续的总结和复盘，持续的迭代和优化。
当数字化转型进入深水区，能看到很多企业已经接受小步前进的理念，通过试点工程、创新项目等一系列阶段性、周期性的投入来及时的验证目标的达成和商业价值的产出，因为有阶段性成果，所以信心增强，因为信心增强，所以能够获得进一步的支持，因为有了支持，也就有了后续的成果产出，如此循环。
这些动作能让决策者和践行者们能持续感知到转型给企业带来的变化和提升，将转型的工作带到一个良性循环的状态。
这既是一种持续发展的过程，也是为长期主义做的准备。
总结一下，当数字化转型进入深水区，越来越多的企业意识到转型不是一项有明确起始时间和结束的工程，也不存在标准的路径，所以省去了立flag（表决心）的仪式感，取而代之的是悄无声息的做着改变，当企业不再期待通过转型带来脱胎换骨的变化，而是将变革融入日常，将改变发展成一种习惯，或许这便是最理想的状态了。
