从人类生产力的角度来说，主脉络一直是，更低的成本，更大的产能，更高的效率。所以，第一次和第二次工业革命都是在能源上进行了重大的突破，而第三次及第四次工业革命其实一直在信息上进行发力。

而如果收敛到对于人的部分，其实一直在解放人的天性。从不得不做的事情，开始越来越趋向于我要做。而不得不做的事情更多的外包给机器来做。

《驱动力》就是一本探讨关于当下时代，如何能持续激发自己与他人的做事热情。

1.你在用他人的手还是在用他人的脑？

福特T型车是历史上第一次实现了流水线的大规模生产。分段、分流程不断重复，现在都是很多工厂的管理核心。其实简单抽象来看，对于工厂来说，更多的还是在使用他人的手，只要严格按照操作步骤和流程即可，保证不走样，不偷懒，就能让最终的成品保持在一个较高的质量标准上。

而整个管理体系的核心就是简单奖惩机制的引入，尤其是以物质奖励和惩罚为主。

后来随着组织体系的庞大，慢慢产生了一类新的群体，就是知识工作者，这时候的管理需求就变成了如何来管理这些知识工作者。而由于知识天然存在隐性知识，也就是无法简单用语言描述的知识，导致在管理中如何能激发个人动力，主动去不断提升隐性知识，从而创造价值，成为一个很大的挑战。

对于很多负责招聘的HR来讲，更多的只看重应聘的人的技能背景与岗位是否匹配，以及职场背景是否有瑕疵，就会做出是否要录入的决定。

而像阿里这种超级重视价值观的公司，会有个「闻味官」，超越技能的判断，去看这个人的价值观、性格还有品质是否与组织是否相同。

所以，会流传出比如原来只是创业初期的保安，后来变成产品总监之类的职场故事。

但是往往都只是个例，尤其是考虑到大的互联网浪潮背景的情况下，确实有很多背景一般的人，抓住了机会，证明了自己。

2.动脑子的前提是自主性

用曾鸣教授的判断，我们很快就要进入到数据时代，而这个时代的特征是创造力，而不是简单比拼知识。现在的知识你可以通过搜索引擎以及知识社区快速检索，但是创造力则很难简单快速的获取到。

这时候如何激发自我和他人的热情，就会成为一个核心能力。在原有的管理学往往会把这种能力，上升为领袖特质，可以吸引他人追随，激励他人等等，其实这只是倒果为因。

为什么能实现这样的结果？

这本书提供的答案是：自主性。

人们对主动权的感受。

不是被强迫，被控制去执行任务，而是被自己的愿望所鼓舞，自由的来源于自己的兴趣去做事。

这个其实对于组织来说，是非常大的挑战，尤其是对于以强控制力为特色的组织。毕竟，作为组织来说，会有冲动的本能是为股东创造最大利益。而在执行目标过程中，必然要求组织中的人要以组织的利益为核心，发生冲突时，要牺牲个人的利益。

而这种天然的冲突如何解决？

有两种思路：

①改变组织的形态，实现组织的多方参与者形成真正的利益共同体，从而直接从根本上消除了这种对立矛盾。区块链技术的诞生，让我们看到了这种可能性。

②在目标上达成统一，让组织的目标成为个人的目标。这个其实对于大部分公司应该都是最实用的方法。简单来说，就是公司使命就是组织中所有人的使命。

对于缺少使命的公司来讲，整个组织形态特别像一盘散沙，因为组织中的参与者更多的只是以岗位自身角色来要求自己。但是缺少的是热情和冲劲。

比如，孙陶然分享过一个小案例，当时国家要发放支付牌照，他跟行业里有些金融外企的中国区负责人聊天，说到这个事情。他们在做拿不到牌照这件事的预案。当时，孙陶然特别吃惊，他有点不可思议这件事。因为他从来没想过拿不到牌照这件事，因为他们是要求必须拿到。而对于这些外企高大上的负责人来说，他们只是努力过，然后去总部汇报一下因为政府的问题，导致自己没拿到就好了。

另一个小例子，讲的是关于「加班」这件事。有的老板听了一些互联网的分享，其中有个特色是996的加班文化，觉得特别好。然后呢公司也实行这个制度。每天他9点多都去公司，感觉大家都在很努力工作，感觉特别有自豪感。他跟一咨询师聊起这个事情来，还带他去看。咨询师偷偷问了几个人，你们为什么要加班啊？结果回答让他大吃一惊。因为老板喜欢，老板每天都会在这个时间过来看看，等老板走了，我们就下班了。组织的氛围硬生生的变成了敢怒不敢言的状态。

只是单纯的学习先进经验，模仿的都只是表，而没有魂魄。

在很多培训里都会把使命上升到文化的高度，天天讲文化，甚至把各种文化挂在墙上，但是在实际中，得不到组织内的认可，形同虚设，反而形成了虚假空架子的文化。

3.自主性怎么形成的？目标不变+选项自主

上面提到，对于组织来说，必须要实现目标，无法变更时，如何保护组织中人的自主性？

简单来说，目标不变，选项自主。

从目标的角度来说，要在使命层面达成统一，比如「让天下没有难做的生意」，要天天讲，反复讲，要知道大部分人其实是没有想过自己的个人使命的，只要重复次数多了，人很容易就会把组织使命，变成个人使命。这个过程，叫做「内化」。

但是呢，内化的前提必须是对方内在价值所认同的事情。

比如，为什么很多传销组织经常做慈善，宣传大爱和博爱，原因就是利用了人对于善的认同。实现了价值认同，但是其却在手段上采取欺诈。

从人性的角度来说，一个使命想要得到对方的认同，就不能诉诸理性。理性适合探讨事物的规律，但却不适合「内化使命」。反而是能提供情绪价值的方式，更容易让别人实现使命的内化。

比如，淘宝最早期的年会，都会请平台上的客户，一些现实中背景不太好，生活窘迫，但是由于在淘宝上开店获得很大收益，改变了自己生活的人。这种场景对人的冲击和感染力，远远超过一句「让天下没有难做的生意」。

只有当别人切实感受到这种使命感，给别人带来的价值和意义的时候，内化就自然而然发生了。而一旦被内化，组织使命感就真的变成其个人的使命感，会让他产生强烈的自我意义感。

使命感可以给人提供长期的动力，而在于每日工作的日常，就需要「选项」来发挥作用。

朝三暮四的成语小故事，想要说明猴子愚蠢，但其背后是有道理的。

宋国（今商丘）有一个养猴子的老人，他很喜欢猴子，养了一大群猴子，能理解它们的心意，猴子们也能了解他的心思。养猴老人减少了他全家的粮食，来满足猴子们的欲望。但是不久，粮食匮乏，他将要限制猴子们吃橡实的数量，担心猴子们对自己不驯顺，就先骗猴子们：“我给你们的橡实，早上三颗，晚上四颗，这样够吗？”众多猴子一听很生气，都跳了起来。过了一会儿，他又说：“我给你们的橡实,早上四颗，晚上三颗，这样足够吗？”猴子们听后都很高兴地趴在了地上。

其实养猴老人要先讲使命，前途是光明的，是要做一件伟大的事情，但是现在面临了一定困境（粮食短缺），我们需要同舟共济，然后给出方案，方案A，早上3，晚上4。方案B，早上4，晚上3。然后让猴子们自己选择，估计他们会更开心，并且不会有上当受骗的感觉。

听起来特别荒谬，但是这就是人性的需求。

书中提到了一个小例子，就是关于养老院的案例，现在养老院往往为了规范化，整个流程和规则卡的都特别严，几点吃饭，几点放风，几点娱乐等等，都是严格安排的，其实在这个角度就跟在监狱差不了多少。然后，当时实验，允许老人自己选择放风时间，以及在放风时自己选择想要做的事情，比如浇浇花，或者在太阳底下晒晒等等，结果老人的死亡率就有明显的降低。

从这个角度来说，为什么把组织经验沉淀下来非常非常重要？

因为对于人的自主性来说，如果有人给你安排了工作，然后告诉你12345这么来说，很多人其实就丧失掉了自主性。只是为了完成任务而完成任务。不会在任务上有提升。

但是如果安排了工作，告诉他你可以到组织平台上获取你想知道的信息，他会看到不同人的经验，选择接受，然后在这个过程中有迭代和更新，他还能上传自己的经验。这样任务本身能高效的完成，而对于执行者来说也保护了自己的动机，沉淀下来的组织经验，还有他人的精神激励。

自主性这件事怎么强调都不为过，不管是小孩子还是成人，这都是人性的刚需。对于长期丧失掉自主性的人，往往会陷入一种习得性无助的局面里，而无法自拔。简单来说，就是因为重复的失败或惩罚而造成的听任摆布的状态。整个人会变得特别消极，而且自身无力从环境中挣脱，对于外部的环境也充满着恐慌感。

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