小学还是初中的时候，好像是《纪念刘和珍君》里面背过这样一段话，真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。直到现在好像才理解了这句话的含义。
在困难与困境面前，逃避是容易的，正视它是需要勇气的。这如现在的我，公司虽然看起来一坨屎，但是没有任何结果的退出是不是太没出息了些？我还偏不要认输，我是勇士，我要去直面困难，战斗到最后一刻，用尽每一丝才智去把这件事做好！
昨天写了一整页下半年的目标后，生活好像更有意义了～给自己点赞。下面开始写正经的～
作为一只产品与运营兼顾的美少女，最蛋疼的就是没有经验无从下手，深深的感觉目前的产品是一坨屎却又找不出有力的证据向老板解释这真的是一坨又臭又硬的屎，也没有什么好的方式把这坨屎变得香一些好看一些。网上或书中又很难找到详细的运营案例，摸着黑乱摸，满满的无力感。
作为一款探索期中的探索期产品，我们总是各种改变方向，懵逼的不断去寻找用户，用利益“胁迫”用户使用我们的产品，结果呢就是用户对利益很感兴趣，体验完利益之后果断弃坑～于是留下我们大眼瞪小眼，钱花了，什么结果都没得到，所有的付出就像是一缕清新脱俗的屁～在空气中留下一丝存在感然后消散无踪。
我们做错了嘛？毫无疑问是错了。错在哪了呢？让我想想啊…
探索期产品的运营目的不是获取大量用户，也不是漫无目的的获取所有获取得到的用户，而是为将来有一天自己能够服务好大量用户做好一切必要的准备。包括：产品功能上的、产品使用体验上的、产品风格和氛围上的、服务能力上的and so on。
如初期的知乎（2011-2012）与初期的新浪微博（2010前后）
1、他们都选择了较为封闭、有限制条件的运营方式——邀请码机制，来控制用户绝对数量的增长。知乎使用了长达两年的邀请码机制，最大限度的保证了早期产品氛围的纯度及可控性。
2、除凭借邀请码而来的用户外，他们在早期都通过运营邀请了一群又知名度、有影响力的大V加入使用产品。如知乎上的李开复、雷军，微博上的黄健翔、郑渊洁等，这群大V既成为了早期产品的忠实用户，又凭借自身的影响力持续在给产品带来新的关注。
3、他们对于早期种子用户都给予了各种“无与伦比”的关怀。如知乎的@张亮、@张亮Leo，微博上的郑渊洁等等，都在知乎和微博发展早期借由自己的积极活跃获得了大量的粉丝关注，放大了自身价值。此外，很多早期知乎和微博的核心用户们与知乎、微博官方间的关系一直都保持着一种很紧密的状态，他们认识众多的知乎、微博官方员工，甚至迄今仍然会经常受邀到知乎办公室做客，参加各种知乎组织的活动等。
总结为：
1、挑用户，尽力通过各种方式（用户访谈？用户拜访？）把可能会给产品带来伤害的用户，或暂不具备能力服务好的用户在早期拒之门外。（这个理论与小米的理论正好相反，小米是挑选了一批最为严苛的种子用户，他们的理由是：如果这些最专业的用户都满足不了，怎么去满足大众用户）挑选一批对不足产品忍耐度很高的用户似乎并不是一件简单的事儿。
2、尽可能通过邀请、BD等手段找到一部分“活跃”，在小圈子内“有影响力”的名人领袖型用户称为自己的早期种子用户，通过服务好他们，让他们自愿为你背书，传播你的产品，他们的信任和背书，对于一款早期产品的价值是巨大的。且，对于这样的用户，如果你能服务好一个，很容易就能影响到一群人。
3、对你的种子用户一定要给予各种额外关注，让他们感受到，在这里做一个用户与在别的地方做一名用户的感受是显著不一样的。这个逻辑其实也很浅显：既然我们已经说了早期产品的体验可能会很烂很不确定，自然需要运营端投入更多的精力去给用户一个愿意留下来的理由。
只有当自己的产品用户认可度以及种子用户活跃度很高的时候，用户的增长速度开始显著加速的时候，才算渡过了探索期。
先把产品做好！在逻辑上不要有显著缺陷，在运营上，时刻跟踪，保持与种子用户间的联系，可以多找找老吴的朋友体验产品，听他们的意见，做商业背书。
我是个帅破天际的少女，我的梦想就是不上班，有钱可花，有梦可依。不要说我俗气，我明明是个有梦想的咸鱼。
