人的一生都在被各种会议包围：
上学的时候有班会，每周一学校要开大会；
上班的时候有例会，几乎每天都有头脑风暴会，还有随时可能发生的电话会；
回到家有时候还得被“领导”揪着耳朵“开小会”。
而在工作中，大部分的人不是在会议室，就是在赶去会议室的路上。可是，我们真的需要开那么多会吗？到底开会是为了什么呢？
其实开会的目的很简单：
解决问题！
开会本身并不是目的，当然也不排除有人把这个当成目的了，不然哪有那么多无聊的例会签到呢？之所以召集那么多相关的人员聚在一起，讨论相关的话题，是为了找出问题所在，分析它，并能在此基础上寻找到解决问题的最佳途径。
但是我们经常会在会场上看到什么情况呢？
一，上面讲着话，底下唠八卦
我们经常会发现，小领导在黑板前挥舞身体，大谈战略，一席理论滔滔不绝，不远处的两姑娘却在捂嘴交谈，说这领导又跟谁那个什么了……
二，经过激烈的讨论后，领导一拍脑门就那么定了
也许你会经常碰见这样的领导，一开会先简单地说明存在的问题，紧接着就讲述了自己对这个问题的解决方案，然后就让大家讨论提提看法，经过紧张激烈的讨论后，领导一一回绝了意见，说就按我刚才说的去做吧。
三，开会时间长到离谱，开会成为经济产业
2小时候的会议基本算正常，4个小时的会议也不奇怪，项目忙起来，一直在开会也不是不可能，更有甚者，专门挑了时间把全组人拉到丽江啊，大理啊，开他个3、4天的会。到底解决问题了没有？不知道。不过，每个人回来都买了好多纪念品。
四，开始在讨论问题a，最后却把问题b、c、d、e……都讨论了一遍
总经理召集开会，讨论公司业绩下滑的问题，各个部门的经理各抒己见，产品部门认为成本过高，这可能牵扯到采购部门的问题；财务部门认为需要和工会谈判，这可能牵扯到人事部门的问题；市场部门认为人手不够，要多增加人手促进销售……结果销售的问题没有解决，却把各个部门的问题重新提及，讨论陷入僵局。
为什么会出现这样的情况呢？其实，这还有一个最根本的问题：
我们不会开会，不知道怎么通过开会解决问题
每个人都有自己的思考习惯和逻辑办法，在集体思想碰撞中，往往当有人想出一个好主意时，我们不是在其基础上研究更好的想法，而是指出其中的缺陷。到最后，我们都不清楚集体的讨论能产生什么良好的结果，而且常常会跑题。更多人聚在一起时，杂乱无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成为闲聊。
那怎么才是正确的开会方式呢？
这需要一"针"一"线"
针：是指要有一个把控全局的关键人
线：是要掌握一个系统性思考框架
总结起来是分成四步走：
- 收集数据，不放走任何一个可能性，找出三个主要的立场
- 分析问题的深层次原因
- 在此基础上确定总体上需要做什么策略，并进行头脑风暴
- 确定下一步怎么做，行动要具备具体的4W1H
我们还说回上面所举出的“销售下滑”例子。
总经理其实就相当于“针”这个角色，他需要把控整个会议方向：为销售额急剧下滑找出原因并能讨论出具体计划，逐步解决这个问题。
一，收集数据
各个部门的经理需要尽可能多维度思考，讲出自己认为可能导致销售下滑的原因。而此时，任何人，包括总经理自己，都不能对每个人的陈述做评价，因为这可能会导致一场无休止的骂战。一旦偏题，总经理应当实时阻止。
二，分析问题的深层次原因
产品经理认为问题出现在成本上面，但是有哪些数据可以证明成本是过高了呢？成本如果下降真的能提升销售额吗？……
市场部门认为营销人员的人手不够，那么现在每个营销人员的销售情况是怎么样呢？他们的工作都饱和了吗？营销人员本身的技能是否存在问题？如果增加人手能够提供多少的销售额，而产生的利润是否负担的起相应增加的人员成本？……
这个阶段的分析至关重要，但是同时要注意，分析的过程不是辩论，不能针对对方的缺陷发起攻击，而是要发现本身这样的问题是否存在，以及对整体业绩的影响。
三，在此基础上确定总体上需要做什么策略
确定怎样的策略才能促进销售额？针对这样的问题，需要各个部门进行头脑风暴，需要产生一些备选方案，这些方案可能有影响，可能没有影响，这就需要进一步的评估和决策。互联网行业有个名词叫“A/B测试”差不多也是这样的过程。
四，确定下一步怎么做，行动要具备具体的4W1H
为了完成针对备选方案进行评估决策的目的，需要再更进一步拆分出来一个个小目标，再头脑风暴产生备选方案，针对备选方案进行评估和决策，直至可以拆分出具体的下一步行动。
这样进行系统性思考地开会，才是真正解决问题的方式，对得起所有人的付出，不然就是浪费大家的时间了。
还有，想想看，你家“领导”在给你“开小会”的时候，你就该知道怎么处理了吧？（偷笑~~~）
