一位前辈做了很多年的企业软件/企业信息化，最先为4S店做客户管理系统，90年代十几个人的公司就能做到年收入几千万，但收入上了四五千万后再也没上去了。后来他又为地产、金融、医疗行业做企业软件，这些都是过去中国最挣钱的行业，但为他们做软件却没分到红利。中国企业软件公司销售能上亿的已经是龙头了，相比消费类的软件公司真是冰火两重天。而美国toB的软件公司风光不输于facebook，twitter等toC公司，比如SAP（德国的）、Oracle、Salesforces等。

收入的本质

一个公司的价值取决于它为客户提供的价值。收入可以分解为：

$$ 收入 = 产品价值 * 产品数量 $$

在互联网行业，如果你发现你使用的服务是免费的，很可能你就是商品：

$$ 收入 = 用户价值 * 用户数量 $$

一个公司如果想做大，要么提高价值（产品/用户），要么提高数量（产品/用户）。

价值可从产业链角度分析。服务业一般各个环节能挣得的利润是固定的。不合理的高利润会被带来的竞争抹平。零售商的利润率一般在3%-5%，沃尔玛牛逼但没有一年利润率超过7%。电子商务如果按其平台销售额来计算利润率在1%~2%。微博上看见有人抱怨网上销售越来越贵，在天猫上卖1000万的家具，天猫要抽走17万，约1.7%。因此面对同样客户，公司要挣得更多的利润需要做更多事，所以京东会做物流、白条；美团会切入旅游、出行市场。

数量取决于你产品或服务的标准化和可达性。互联网提高了可达性，巨头最先都是标准品中诞生，比如零售的淘宝、京东，社交的腾讯、搜索的百度。

企业软件市场的障碍

从价值和数量角度看，企业软件市场都面临不小的障碍

企业软件一般分为：交易、业务协同、运营管控、决策分析四类，属于管理工具范畴。大部分软件是将企业规章制度、协作通过软件的形式固化下来，提高效率。提供的价值不高，且难以量化。

首先管理对大多数公司真的很重要吗？企业好的时候，你看不出是管理原因有多大贡献；差的时候很多管理规范的公司一样出问题。笔者以前接触过一家制造业企业，家族企业，管理混乱，员工士气低落，当时感觉很艰难了。但后来公司新产品技术突破，成本降了30%，从此过上先款后货的生活。每个人一下就变得有了活力，管理仍需完善，但公司开始良性发展了。

其次很多客户对IT的期望是错误的。大家期望把一个管理问题，转变为IT问题来解决。ERP行业客户最容易犯的错就是希望引入ERP，顺带能够建设、优化企业管理流程。这个老板自己都没解决好的企业山头林立，人浮于事，ERP软件公司怎么能解决呢。

而在户数量方面，中国企业软件较难标准化。中国的国企、民企、外企管理思路、流程、文化千差万别，大多数是人治，老板喜欢自己发明轮子，大多数软件公司一直不停的改需求，很多收不到尾款。西方公司有家族基金-PE-风险投资-资本市场-MBA标准化商业教育这一链条，在职业经理人较成熟的环境很多管理方式可标准化，SAP等软件据说在国外的定制需求会少很多。

前段时间看家具行业，领先企业的IT水平都很高，对他们来说IT能力是公司的核心竞争力，与管理结合紧密，不可能依赖软件厂商。而一般企业主要精力放在销售上，本身管理能力较弱，软件对其运营效率的提升是个疑问，也有不少上了ERP反而成本上升的案例。

「切交易，切产业链」

这么说来中国企业软件企业行业是否没希望了？只做软件、做SaaS空间不大，因为只是个工具，但企业服务有巨大的机会。中国传统企业管理、营销、战略、技术都很差，存在巨大的优化空间。王兴认为在餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间，为这些餐饮公司做服务提高效率，是美团的战略核心。

另外一大牛阿朱给出类似建议：「切交易，切产业链」。

切交易是因为供给过剩，消费者为王，企业关注的重心在如何获取客户，IT企业从这端切入最容易见成效，比如美国的salesforce、家具行业的互联网企业都是从提高获客效率入手的。

切产业链是因为垂直行业的巨头都是从产业链层面整合造就的，比如耐克主要做设计与营销，711在模式成熟后也不直接开店了，而是利用品牌和供应链来做加盟。