不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定工作。
据说，一位朋友到华为访问时，讲了一个智者的故事：
五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说，
“我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。
大家想想，在公司里你的工作总目标是‘修教堂’，而你的人生目标不是也在变化吗？”
你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢？很多时候，目标不同，结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作，任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。
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目标管理是第一要务，
“没有目标，是一切问题的根源”
优秀的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往能推动一家企业快速发展。这其中，目标管理起了很大的作用。
目标管理是一种管理方法，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。
第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力。
就是在这样的背景下，目标管理出现并被广泛应用，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。据说当时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司，都是目标管理的受益者。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
传统的管理方式重视人的因素，强调建立目标锁链与目标体系，重视成果。德鲁克提出的目标管理与传统管理方式相比，有4个特点：
第一，目标管理首先强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是说，在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。
第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，并不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
第四，目标管理还非常强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，来为团队创造一种激励的环境。
这4个特点可以概括为明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。
德鲁克认为，目标管理是管理的第一要务，这被学界和许多企业的实践所支持。
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。这里的期望值相当于预先设定的目标。
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相联系的。
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目标管理前的2件事：
“完不成”与“意义何在”
在目标管理之前，管理者必须思考两个问题，为什么有些目标总是完不成、目标管理的意义到底在哪。
为什么我们经常陷入订目标却完不成的死循环，心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案：
思维惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其摆布，这也成为我们改变自我的特大阻碍。理查德认为，只要改变行为，就能轻易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力。
本来通常的次序是，感受不良情绪、意识到心情不好，最后再体现在行动上。如果先在行动上假装情绪好，反过来影响意识。也就是说，你可以因为开心而跳舞，也可以因为跳舞而开心。
很多时候，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很大程度是影响行动的。
不为实现不了目标而找借口，多为如何实现找方法、下功夫，不管是企业、老板还是员工，离实现目标的正向循环就会越来越近。
认识了“思维惯性”这个阻碍因素，就到了思考目标管理的意义。
《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林认为，“很多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发现成功后的感受与预期有所偏差。
与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法：制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。
首先，杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻，人们感受的意义，往往来源于具体的小事情。关注小目标，不仅能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的安全感，尤其是心理安全因素，这对于实现大目标有很大意义。
其次，如果成就代表“是什么”，那意义就代表“为什么”，把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显，反过来，知道了意义，就更能促进成就的实现。
再次，企业制定目标，很多时候是和竞争对手的比赛，但放开其他企业的对比，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻找答案”。
不要人云亦云，找到自身可以长期稳定提供价值的方式，才能帮助企业制定和实现目标。
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目标管理：
德鲁克的三板斧
如何实现目标管理，德鲁克给出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目标，制定后就要去执行。
最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
第二，分解目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现，如何实现呢，首先就是分解。注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是那个制定目标、告知下属的人，他还必须是清楚地分解了目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”的人。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法，是切实帮助员工提高工作效率的表现，帮助他们克服具体困难。
什么是有效分解呢，就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则，在这里，管理者必须注意3点：
1）“够得着”的目标。
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，还会削弱他们的信心，让人实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
而设定本身就是学问，有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围，因为面对单一的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。
2）遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。
这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩；
3）分解的目标更要具体。
比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。
你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
吴军在《硅谷来信》中介绍了谷歌的目标管理方法：
首先，谷歌的员工，会在每个季度开始的时候，给自己制定一个或几个不等的目标，除了制定，他们还要衡量目标是不是能达成关键结果，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。
为了管理更加透明化，也为了激励员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，大约半页到一页纸，但是保证所有人都能看到。
这么做的好处是，谁制定了、谁没制定，一目了然。几乎没有管理者会去催促员工，吴军说，很多时候大家看到你的网页一片空白，你自己会先不好意思。
光制定肯定还没完，到了季度结束的时候，每个人都要给自己打分。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的。
谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，如果哪位员工完成目标的情况总是1，这不一定说明他工作好，很有可能是挑战性不够。所以合理恰当的情况下，大家完成的目标都在0.7-0.8左右。
第三，考核目标，奖惩得当。
前面说了，不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：
为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。
最后，德鲁克认为，目标管理是管理的第一要务，这是因为，很多时候，企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳定前进的速度，都取决于目标管理的水平。
做好目标管理，则是用管理的力量，提升核心竞争力。
