一句话内容提要：结合具体例子为你梳理出达利欧最具操作性的五步骤工作方法！
【老麦按】本周以来，我们重点解读了《原则》第二部分“工作原则”的桥水的价值观、用人观和机器观。其实说到这个按机器式的管理，虽然五步骤说起来简单，其实里面门道很多，不结合一些具体的例子来讲解其中的环节是很难吸收的。哪么，今天我们就从达利欧管理桥水的具体实例好好拆解拆解。
我们先回顾上一篇达利欧的工作推进五步骤方法论：确立目标——发现问题——进行诊断——设计解决方案——实现既定计划。接下来我们逐一对重点步骤进行拆解：
一、发现问题不容忍问题。
问题总会存在，甚至于老麦认为，“发展"与“问题”就是一对矛盾，就是它们推动者事物向前发展。正如达利欧所认为的，在追求目标的道路上遇到问题是不可避免的。问题就像蒸汽火车头，发动机中的煤，通过燃烧制定和实施解决办法，来推动工作前进。他认为，发现的每一个问题都是一次改进机器的机会。
发现问题而不容忍问题，所以才有动力去开发系统和指标，来监测机器的运行结果，并激励那些管理得力、经常开展系统测试，寻找机器上各类问题的人继续前行。当然，如果如果任由小问题泛滥，它们就会变成大问题。
达利欧在书里说了这么一个这样的案例，当客户问我们的看法是什么的时候，客户服务部或者自己处理客户的提问，或者根据问题的难度水平，转给拥有不同经验的员工，指定他们做答。达利欧要求一些最棒的投资家本人要亲自起草回复给客户的备忘录，并且对同事的答复进行质量控制，把打分结果录入有据可查的指标系统，以便跟踪监测事情的进展，并在必要时做出改变。
有一次出现了已经发给客户的备忘录存在问题，达利欧认为这种未能反思问题，未能拒绝容忍问题的事例，不是不小心引起的，它的发生是因为很多人在流程中只关心完成任务，而对目标是否达成评估不足。他强调，承认有缺陷与接纳缺陷不是一回事。只有承认有缺陷，才是朝着克服缺陷努力的第一步。
达利欧认为要指定员工负责来发现问题，并且给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线，能够反映问题，而不必担心打击报复。
达利欧认为管理者有责任确保员工无拘无束交流意见，不能期待他们能定期提供给你诚实的反馈，而应该明确要求他们这样做。
达利欧对问题分为这几类：
第一，未识别出的问题。
第二，已发现，但没有既定解决办法的问题。
第三，已发现也有良好的制定解决办法的。
他分析，第一种的情况导致最坏的结果，第二种问题稍微好一点，但也打击士气，第三种是最好的。
他认为解决问题，首先要确定问题属于哪种情况，并且要清晰应该采用什么样的量化指标来跟踪解决方案的进展。在解决难题的步骤方面，他认为首先就是要找出问题是什么，谁来负责？什么时间解决，然后贯彻执行。
二、诊断问题探究根源。
达利欧认为，遇到问题的时候，目标应当是剖析问题的根源，具体是哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究机器组成的两大部分人和设计造成的问题，是否带有一定的规律性？步骤有三个：
第一，结果是好是坏。
第二，谁对结果负责。
第三，如果结果不好，是因为责任能力不够，还是机器设计有问题。
第四，机器应该如何运转？
第五，机器是在以理想状态运转吗？
第六，如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常，出了什么故障？
第七，为什么事情没有朝着预想的方向发展？
第八，问题的根源是否带有规律性？
第九，在此种情况下，员工或者机器应该如何改进？达里欧强调要通过五步流程中查找问题。要避免事后诸葛亮，因为每个决策都有利有弊，不能不考虑当时的情境，就对过去的决定妄加判断。
他还提醒，不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。他认为，挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。如果对问题进行诊断，哪么诊断的结果，应该形成对问题根源的理论解释。达利欧还提供了一个采用深挖技巧，对出现问题的部门形成一个基于8020法则的印象，一共分四步（大约可以在四小时内完成，但是深挖要分别独立进行）：
第一步，列举问题。
要快速列出核心问题，要把遇到问题的人的名字点出来。在桥水，你会发现他们讨论问题从来都是指名道姓，既对事更对人！
第二步，找出问题的根源。
弄明白到底是“不清楚谁是责任人”还是“责任人没有很好的履行职责”。分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。本质原因是导致问题发生的理由或行为，当开始描述这些理由或行为背后的因素的时候，他认为就越来越接近本质原因。
第三步，制定计划。
指的是要制定直指问题根源的行动计划。他打了一个比方说犹如写作电影剧本，应当设想随着剧情发展，由谁来扮演什么角色，以最终实现目标。
第四步执行计划。
执行经各方统一的计划，以公开透明的方式跟踪进展。
他始终强调，诊断这一步是实现进步和建立良好人际关系的基础。因为通过这一步，大家将进行秉持开放心态的高质量互动，不仅会找到更好的解决方案，也更好的了解对方，反过来也让大家互相理解，帮助对方成长。
三、改进机器解决问题。
达利欧说，在成功地诊断出阻碍达成目标的问题后，需要设计出解决问题的路径。
哪么怎么做？这里的“设计”应建立在对问题深入和精准理解的基础之上，所以上一个“诊断”环节至关重要。大家可以看到，达利欧的本能反应就是盯住问题不放，把问题带来的痛苦转变为激励创意的动力。他始终认为最好的设计来自于对实际已发生问题的充分反思，这是一种可贵的在保持动态平衡中发展的思想！
达利欧曾将把桥水的客户服务部的例子来拆解这个环节。他说，部门负责人，重要的问题在于如何把心中高层次的要求扩展为细化的规定和计划，只有在头脑中先设计好蓝图，才可能把具体要求再填充进去。达利欧还有温馨提示“一定要先要提出这些具体内容，先写下来，不要忘记了。”
达利欧认为，如果管理者有一些好的原则，能够指导把价值观落实到日常经营决策之中，但如果没能把它们系统化，从而无法有规律的实施，哪么其作用就是微乎其微。他强调管理者一定要把最重要的原则变成行为习惯。这里就凸显了达利欧一直强调的工具的重要性。
达利欧认为，在设计组织结构时要围绕目标，而不是围绕任务进行的。一个组织与一栋大楼正好相反，组织的基础位于顶端，先来招聘管理者，再来招聘管理者的下属，因为管理者能够帮助设计机器，挑选人员来补充各个岗位。所以达利欧倾向于自上而下的建设组织。
这一倾向也体现在员工的招聘上。达利欧说，（桥水）先设计出最好的工作流程，然后画出组织架构草图，并设想各部分如何协作，明确每个岗位的人员资格要求，只有在这些事情做好后，他认为才能去招聘合适的人员。总之一句话，他认为管理者就应该假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工就行了，而不是基于员工想做什么，或者有哪些人可用。从这一点上你就知道达利欧所说的把企业当机器把员工当螺丝钉所言不虚！
同时，这样的思路也反映在桥水内部机构的设置上，他曾经说过这么一件事“（桥水）有一些部门所做的工作比较类似，把这些部门合并起来，也许会有一些好处，但是营销和客户服务是两个不同的目标，人员会发生相互矛盾的反馈。”所以他并不赞同简单粗暴的合并，认为能不能合并要看两个内部机构之间的目标是否一致，如果不一致就不合并。他举的另一个例子就是餐饮杂物的后勤和技术支持的后勤，广义上虽然都属于后勤，但工作性质完全不同，再一个例子就是负责客户协议的部门与负责对手方合同的部门，虽然都是签合同的，但是这两个部门却是分别需要不同的知识和技能。
对比起国内前几轮的机构改革，说起来说一些内设机构可以合并设置从而把富余人员充实基层力量，事实上很多时候事与愿违，造成可能是对外说是一个大部门，但是内部还是由于整合后运作不畅又回到了划分板块办公，结果就是机构撤并并没有达到预期的目标，很多时候这就是没有从目标是否一致的角度来考虑撤并问题。
而对于做每一件事的预算，其实达利欧都是估算为正常的1.5倍的，他是这样讲，”我个人假定每件事与计划相比，实际都要花费一倍半的时间和一倍半的金钱。“
四、按既定计划行事。
达利欧认为，每个人必须勇往直前才能获得成功，机构也是一样，这是五步流程中的第五步。
怎么样把任务与目标挂钩呢？达利欧表示，如果你专注于目标，为达成目标而感到兴奋不已，意识到为了达成目标而从事艰难的工作是不得已的，你就有了端正的态度和适当的动力。
他认为，组建一个具备各种获得成功所需素质的团队，要比招聘一个全能素质的人才容易得多。
怎么样才能尽可能的做更多的事呢？
达利欧说，除了更努力工作更长时间以外，他还有三个办法解决这个问题：
第一，通过优先排序或直接拒绝来减少工作量。
第二，授权给合适的人去做。
第三，提高工作效率。
当然，在贯彻五步骤工作方法论的过程中，达利欧认为需要按照人的不同秉性让不同的人负责不同的工作步骤。秉持着“严厉的爱”的他是这样安排的：
有大局观的人去负责制定目标；擅长品尝汤的味道的人去负责识别问题；不能容忍问题存在并且逻辑思维强、不畏惧他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手，应该确保把计划执行好。
他认为几乎没有人能把所有事情都办好，一个团队应该具备所有上述能力，（管理者）应知道谁负责哪个步骤的工作。达利欧特别强调要雇用少数聪明人才，并赋予他们最好的技术手段，这样两者的结合将会对机器有极大的改进作用。
运用好工具这个思路贯彻所有的工作步骤。
达利欧这方面体验是比较深的，你看看《原则》这本书的附录里面，收藏了桥水这么多的兵器就知道了，有用于记录各人会议所表达观点的集点器，也有让你记录痛苦的痛苦按钮app，还有棒球卡、问题日志、分歧解决器，还有很多。他一直认为仅仅凭文字是很不够的，所以他提出必须运用工具和行为准则来指导工作。
他说，假定人们能够做到他们想要做的事，就相当于认识到减肥有益于健康的人，一下子就能把他的体重减下去了，他认为这是不可能的。他还认为除非建立好的习惯，否则成功不会降临，但是对一个机构来讲，成功必须要得益于工具和行为准则的帮助，他甚至于说，如果你读他的书，如果没有工具和计划的帮助，他认为也是一点改变都没有的。通过这样的一些工具，人和系统作为一种共生关系，可以相互促进。当然他认为一些小公司也不必过于花哨或太强调自动化，可以通过设计一张表格或一个模板，指导公司员工按所要求的步骤来管理工作或执行程序产生的效果，就会优于靠员工自己印记或者推算出的效果。
达利欧表示，从桥水成立以来，价值观和战略目标就没有变过，就是通过极度求真和极度透明创造佳绩，从事有意义的工作，保持有意义的人际关系。
他强调不要让权宜之计来超越战略目标，他也表示要同时考虑大局和细节，理解两者之间的关系联系。正如设计房子，总得首先有个总体的蓝图，想清楚水从哪里引用房子，怎么连接电网，然后需要确定屋内有几个房间门怎么开？在哪里开窗户设计图纸的时候，需要把这些事通通考虑到并联系起来。当然并不意味着需要亲自到实地去挑选门上用的合页，只需要安装一个带合页的门，以及明确在房子的哪个位置装这扇门即可。
哪么，如何将工作原则融会贯通呢？
达利欧讲了一大堆原则，其中关于“工作原则”部分高层次的原则就有几十条，其他中层次、子层次的更多，读者难免会感到有些迷惑，达利欧建议大家不要担心记不住他在书里面提到的这么多的具体原则，只需要建立一个创意择优权衡利弊，想明白怎么用自己的原则，用自己的方式来操作就行了。对他个人而言，他想做有意义的工作，发展有意义的人际关系，他相信为了实现这些，就需要做到极度求真和极度透明，所以他努力去追求这种境界，并在现实中遇到问题，迫使他做出抉择，他把他自己抉择的经历记录下来，丰富他的原则，在同事之间形成了创意择优并使其良好运转。
达利欧面对问题的态度与他的生活态度一脉相承。
达利欧认为问题总归会发生，对他来说最重要的是弄清楚如何应对，而不是花时间在那里抱怨盖毯，并期待不要发生。
他引述丘吉尔说的一句话，”成功就是从失败到失败也依然热情不改！“或许这就是达利欧引领桥水成为全球最成功的对冲基金管理公司的秘密所在。
到今天，《原则》这本近600页的巨著就先为大家系列解读到这里了。当然，这一次的解读只在于把它的精华给萃取出来呈现给大家，要真正能够为己所用还需要大家结合自己的生活和工作不断去应用、验证、改善，在形成合适自己的一套。老麦也会不断地去加深理解，有新的感悟再跟大家分享！
【老麦《原则》系列解读】
