在第一讲，梁老师讲的是如何培养从用户角度思考的同理心；第二讲，讲的是产品的趋势和机会问题，第三讲则从系统能力出发，讲产品的迭代演进和竞争，第四讲说的则是如何对用户体验负责，制定落地的实践蓝图。今天这一讲，她重点讲创新模式，在今天这个没有创新就没有机会的时代，如何通过要素创新、商业模式创新乃至颠覆式创新，站在趋势的风口浪尖上，是关乎企业/产品生死存亡的重要话题。
一个用户价值公式
用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本
课程中，梁宁以wps和word为例做了进一步的阐释：假设wps意图取代word成为文档编辑工具，如果新体验算作是63分（使用体验70*价格体验90），word的体验算作是45分（使用体验90*价格体验50），考虑到wps的学习成本、使用成本相对已经成体系的word而言要更高一些，因此如果替换成本算作20的话，那么用户使用wps的价值是-2。相对应的，用户愿意使用wps来替换word的潜在动力，也就是-2。
尽管wps是先于word而产生的，但是微软利用操作系统的普及为word打开了用户市场，率先抢占了市场流量，挤压了wps的生存空间。此时靠仰击大厂来争抢市场，如同在狮子口中抢肉，大部分时候是很难做到的。不如选择一个无人踏足过的地方去做，做到60分并迅速将其铺开，调整流量生态，建立自己的江河，来得更为划算。
跨行业创新与商业模式创新
课程里，讲到了2个故事，对自己颇有启发。
第一个故事讲的是，妇产科医生斯蒂芬塔尼，在途径动物园看到孵化小鸡的恒温箱后萌生了制作婴儿恒温箱的想法。
产品设计的动力，来源于婴儿死亡率高居不下而产生的难过和恐惧的情绪。斯蒂芬是产品的定义者、制作者，同时也是负责推广的运营者，在恒温箱投入使用后，斯蒂芬通过收集数据得出关乎产品应用前景的重要结论：“婴儿死亡率由66%降低到38%”，利用这一证据迅速撬动关键资源，推动了产品大范围推广。
而后经调查发现，被捐赠了恒温箱的发展中地区由于缺少技术维护服务，造成恒温箱易坏、不易维修的情形。斯蒂芬此时开始考虑产品的迭代问题，在梅森医生的启发下，开始用汽车元部件制作恒温箱，利用广布各地区的汽车维修站作为恒温箱的维修后勤支撑。为恒温箱持续、可靠地发挥功效奠定了基础。
启示：关注跨行业创新，从新的视角去挖掘借力点。
第二个故事讲的是亚朵酒店新颖的商业模式布局。
亚朵酒店做了几件事以期扩大市场空间：
1.与当地房东合作办酒店，只输入总经理和人力资源经理，降低了运营、建设成本；
2.酒店的建设和装修费用由房东出，亚朵负责帮忙众筹融资。鉴于亚朵的口碑效应和大范围的用户认同，通常能够帮房东快速融到上千万的资金。被亚朵酒店新建设酒店项目吸引而来的投资者，同时也会成为亚朵酒店第一批铁忠粉；
3.与大IP如吴晓波合作，将酒店建设成为IP社群的线下承载体，享受IP带来的流量红利；
4.借展览机会和床品体验，变线下流量为线上流量，进一步开发出电商服务模式。
启示：这些举措让亚朵在酒店的外衣下构建了一个可供腾挪的巨大商业空间。通过商业模式的创新，获得了更多的资源支持。
思考产品的时间久了，回顾自己身边的大小事件，便觉得任何一个有形或者无形的产出，其实都可算作产品的一类。大到如同酒店、餐馆的运营，小到个人的一份简历、一个项目的制作与实现，只要牵涉到他人的使用和体验，只要不是自己对镜揽月时臆造出的空中楼阁，便都需要考虑到他人的感受、外界的认可度和生存的空间等问题，这也恰恰对应了产品设计过程中的一系列原则，即，体验、确定性和宏观趋势。
价值网与“三级火箭”
IBM之所以难以跳出企业PC的窠臼，联想之所以难以跨入到移动互联网发展的浪潮之中，都源于企业的价值网的固化。这种固化，在保障了企业稳定、有序发展之外，还产生了与外部价值产生对接感的组织结构和企业文化，以保持对固有的用户群体、对手和投资人的敏感度，但同时，也会削弱一个企业变更方向的灵活度，就像一艘大船，想让它在风口来临之时快速变更航向，无疑是困难的。大厂通常不会在意占市场1%体量的产品，但恰恰是这1%，有可能催生出下一个技术发展的浪潮，正因为如此，每一个风口上都有无数新生代的企业如雨后春笋般蓬勃生长，比如勇立潮头的Apple和特斯拉。
对此，大厂的应对策略通常是，打造自己商业模式的“三级火箭”。以这种能量接力的方式，应对市场与趋势的更迭，让自己剥离掉荣耀的过去之后，仍然有机会在全新的趋势上创造奇迹。
360的三级火箭
比如360的崛起依赖于附着于操作系统之上的免费杀毒软件，通过快速获取头部流量抢占市场，进而转战安全网络平台，让用户有机会了解并使用360浏览器和搜索引擎，最后通过广告实现流量的变现。杀毒软件、安全网络平台和广告流量变现，就是360的三级火箭。
搜狗的三级火箭
王小川借用盗版操作系统为自己的搜狗输入法做用户推广，在用户产生依赖感之后，再借用这一大流量工具推自己的浏览器，最后实现商业变现。因此搜狗最初的三级火箭是搜狗输入法、搜索与浏览器以及商业变现，这与360的策略是相近的。
近些年搜狗与腾讯达成合作后，搜狗进一步调整了它的三级火箭策略。第一级是由QQ浏览器引入的用户头部流量，第二级是为浏览器以外的搜索需求提供服务，例如满足如微信、QQ等内部场景的搜索需求；第三级仍然是商业变现。
小米的三级火箭
小米的第一级火箭，是在2012年迅速崛起的小米手机。它的产生具有一点划时代的意义，了解小米的用户都知道，小米手机性价比很高，正是小米这种中低端的路线使得智能手机这一移动互联终端得以在用户中快速地普及，为移动互联网的产生提供了支撑。而2012年，也通常被认为是移动互联网产生的元年。
它的第二级火箭，是为了应对15、16年小米的市场颓势而铺展开的，引起颓势的原因之一在于小米仅抓线上流量，而线上流量在那时只占全部用户流量的10%。与此同时的vivo和OPPO则大力铺开线下销售的渠道，设置了100万家线下店面，为品牌推广做了强有力的支撑。为了应对全市场的流量竞争，小米利用自身掌握的数据信息开启了“小米之家”的部署模式，通过委托代理，在短短4个月内铺开了20万家代销店面，将“小米之家”下沉到了乡镇，一举扭转了销售颓势。小米最值得称道的就是，无论是快速迭代、研发投入、供应链整合、还是线下销售渠道的铺开，小米都将效率二字发挥到了极致。
就此，它的第二级火箭定义为立体化零售渠道。第三级火箭尽管还在酝酿之中但已初见势头，可对应到MIUI，小米云等互联网相关业务。
最后总结一下，“三级火箭”模式该怎么玩，以及什么样的人能玩的起“三级火箭”：
1.用高流量推低流量；
2.推出高频一级火箭后，要有一个场景来沉淀用户；
3.操盘三级火箭的人，要有一定的势能，能够利用资源快速的抢占市场。更要有一股狠劲，敢跟市场抢流量，敢从无中创造有；
火箭是三级而不是更多或更少级，是可控性和成本两个要素相互平衡的结果。操控火箭是为了成事，向目标更进一步。而不仅仅只是为了万人仰望。
总结：
创新如果是一场战役的话，其挖掘与寻求的思路或过程其实还是有章可循的。那就是时刻应当秉持着在存量的市场里抢流量、创支流以及在增量的市场里比比拼效率这两条原则，通过引入来自于不同行业的新要素、引入灵活且有创造力的商业模式，就有可能做到变更市场的流量生态，抢占存量市场的部分流量。但如果想要在增量的市场有所突破，就必须对那仅占市场1%的不起眼但蠢蠢欲动的势之苗头保持关注，并据此制定好“三级火箭”策略，以应对不断变更的发展风向。
