领导不知道哪个部门需要多少人？太好了，那请问领导们准备了多少钱？交朋友就要交人傻钱多的，做工作也是这样好么。你看隔壁老胡动不动就被砸了一个亿，这种好事换我来啊，分分派出美女间谍，正所谓英雄难过美人关。要是美国总统不是英雄怎么办？没关系反正死的是老胡嘛！话说回来要是老板要是都会百度，都会看书了解公式还要什么人力资源部？别人说人力资源专业门槛低，随便糊弄糊弄就能做，这回看看you can you up，看几本书，会一些公式就能做定岗定编，最关键的问题不在这里好么宝贝们！要是百度一下就能知道，还赚什么工资，所以最少是百度两下下还要用个积分下载的。坏笑~~
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言归正传，如何破解这个问题。关键只有一个字钱。钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。公司做什么都要钱，那么究竟公司准备了多少钱给人员岗位，这相信任何一家公司的人力资源岗位都是清楚的。题目中的公司只是定岗却不定编，那么就意味着公司管理粗放、销售盈利较高的企业。那么控制成本也就变得更加简单了，并且容易出效果。
今天不讲那些正规流程，一是篇幅不够，二是能力有限，从来没走过正规流程，能在这里瞎说什么呢？来看看咱们hr能为企业定编提供什么参考依据？思考一下……
思考时间到 ——钱？绩效？
这个办法最简单，企业最终目的就是为了盈利，有时候在摸着石头过河，走两步先看看。绩效这块之前谈过，所以本章略过，有兴趣的朋友可以再花一点时间看一下之前的文章。
（如何一个月快速落地绩效http://www.hrloo.com/lrz/14252388.html）
第一、算清楚公司的人力成本。这里在强调一遍快字决。因为不用定岗，所以岗位的任职资格以及相关说明流程均是存在的。加上公司有近百人的规模，所以搞清楚流程及业务模式这一步已经省略，不用太复杂。高层有一句话是对的，不是任何一个部门的负责人直接来要人，而是各部门打报告申请的，不申请不好意思不招！其实背后真实原因是高管很多时候是无法判断人员招聘的效应的，但是人力资源部门能~所以这个坏人hr背定了。
从现有的组织架构提取人员基本信息包括：数量、司龄、工作待遇、岗位职能、对接的上下游关系等等。推算出大致在多少年司龄的员工，处于什么水平的基本工资待遇。明白岗位的新人需要的培养周期是多久，一个新人进入公司需要多少时间才能正常工作、多少时间能持平、多少时间能盈利等等问题。以上数据都是可以通过历史数据得出结论的。
了解以上的数据，就明白部门在现有条件下人员招聘对公司的盈利产生的影响因素。虽然个体存在差距但大体看来是差不多的。同时算清楚各部门的人员盈利水平还能防止部门负责人狮子大开口的乱招聘。例如公司某位大佬说：“小乾，我们今年要开拓市场，预计要增加10个人，你什么时候能招到？”答：“某总这一个人是3k，十个人就是3w，一年就是36w还不算年终。要不我们先招聘三个人试一下，如果成功了在扩展吧！”毕竟有了前面作为基础，直接拿上面的数据找一个标杆与新人的薪酬作为招聘依据。能简单的明白公司的支与出。找到那些能给公司带来大量盈利的部门，给赚钱的部门更多的“人力资源”这不就是马太效应么？
第二、分清楚岗位工作强度，唯一心法是了解业务。当然今天讲些歪路子，比如“要人？抽几天看看具体的各部门加班情况，没有加班也就是不忙咯，不忙还要人？”“业务部门增加人能盈利，哦，增加一个人能盈利多少？你知道么？不知道不知道我算给你看，请回看第一步~~~你看一个老人是2k，但是一个新人需要养三个月，你觉得是不是要招？”“不定期的去探探口风。有事没事请吃个烧烤等等等等。”
做人事的要了解人事，至于技巧可以边学别做。不过话说回来有些部门看起来人员较少天天加班，但是说实在这个部门真没效益，看起来忙碌也只是因为个人的效率低下产生的。所以还需要时刻注意结果以及对于某些工作的具体工作量。如果一下子不能区分可以坐在业务部门里面的标杆身边跟两天看看自己能具体操作多少等等。
另一个也是要看同岗位工作的招聘可替代性，如果招聘的岗位市场较多，并且比较好培养，那么为啥不试试竞岗的模式呢？极大的激发每个岗位的潜力而不是一味地招聘。
第三没有第三，本来是有的，但是因为某位重要的姐姐说太罗嗦，那就没有吧。
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总结一下公司的岗位人员数量就如同一个个投资，如何将人员最优配置这块的确很难，但是保证公司正常运作，并且能大致清楚目前那个岗位最赚钱，以及人员产生的价值，那么简单的做一个定编也是可以完成的，要说真的没办法定，再来一个歪的。保证前面两步的基础上除了最关键的部门剩下部门编制+1或者保持不变。一切又可以慢慢来咯。
ps：这里陈述一个观点，以上所说均针对打卡问题。企业中遇见的问题并没有什么万能解，方法只有更好没有最好。如果有时间和机会还是需要一步一脚印的积累。
