1，供应链管理需要全局观 2，管好供应商，才能管好供应链 3，从小采购到大采购，影响总成本
供应链降本三台阶：准时、优质、低成本-》
供应链设计：理顺关系，增进连接，降低复杂度：
-》控制牛鞭效应：牛鞭效应源自信息不对称，造成库存积压／对于产能／额外成本
控制供应链库存：库存是供应链各种问题的体现，是计划和执行不到位的结果，需要综合的解决方案
理顺三职能：采购、运营和物流管理
理顺三条流：产品流是供应链的根本，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血液
控制复杂度：产品／组织／流程的复杂度是供应链成本的驱动器
供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链的成本。
产品流是从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向，则称为逆向物流），资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液，而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。
海尔张瑞敏：不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好，不容易，就是将容易的事做千遍万遍最对。
当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只会更多（不要以为上了erp用了信息化就解决了一切）
产品流的最大挑战时不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，其实还是信息流的问题。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存问题则与信息流息息相关。
罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划：1，产品流方面，标准化设计，简化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量 重新组织生产流程。2）信息流方面，启用SAP供应链管理平台，让产、供、销有统一的信息平台，针对同一个计划上工作。
复杂度是供应链管理的大敌 ，是供应链成本的驱动器 。
部门 、职能不同 ，对复杂度的认识不同
复杂度控制技巧重要 ，决心更重要 。
第三 ，每个职能 、每个人都在增加复杂度 。
对于复杂度 ，或者复杂的问题 ，要力求简单的解决方案 。
那么有人会问 ，有些复杂的问题 ，找不到简单的解决方案 ，这问题还解不解决 ？这种情况下 ，搁置问题不见得是件坏事 。因为复杂的问题大都是系统 ，而系统有一定的纠偏功能 ，时间长了总会达到某种平衡 。不理解问题 ，找不到根本的解决方案 ，此时尝试解决往往会打破平衡 ，让问题变得更复杂 、恶化 。所以 ，暂时的不作为并不一定是坏事 。
供应链的推拉结合，推是基于预测，拉是基于订单。能预测的用推，不能预测的用拉。定制化程度越高，预测准确度月底，推拉结合点离最终客户越远，对产品时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。
在供应链中，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象叫牛鞭效应。对市场响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商，而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。
牛鞭效应的四大成因：1）多重需求预测。2）批量生产。3）价格浮动和促销 4）理性预期
牛鞭效应的三大应对措施1）跨行：跨入多个行业，期待不同行业的周期互相抵消
2）推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商
3）信息共享，拿信息换库存。
管理好供应商，才能管好供应链
供应链管理的三大任务：
1）选择合适的供应商，寻源或战略合作，生一个健康的宝宝。
2）管好供应商绩效，供应商的后评估，对孩子的后天教育
3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，叫供应商开发，让孩子成才。
供应商管理不能像唐僧管徒，政策不能代替管理，淘汰不能代替管理，战略供应商更需要管理。
供应商分类：摸家底，差异化（区别对待），合理化（多则整合，少则开发）
战略供应商，优选供应商，资格未定供应商，淘汰供应商
对于采购方来说，公司对的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章。二流的公司在现有生意上做文章。
猎人模式与牧人模式：猎人模式注重短期利益，重视供应商的竞争和优胜劣汰。牧人模式是帮助供应商改进生产和质量管理体系，提高优良率，消除浪费，从而降低生产成本。与猎人模式的降价相比，牧人模式是以降本为目标，通过降低成本来降低价格。
质量人赠言：没有问题，只有解决问题。
供应商考核标准：质量（百万次品率、）、成本（年度降价指标、采购回馈）、交期（按时交货率）。
VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理仓库。
JIT（Just in time）及时送货库存管理
供应商管理中，质量，交货，服务，技术，资产管理，人员，流程管理必须全面考虑，价格确实很值钱，但如果只看到钱的话，最终的代价会更高。
职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何沟通和推动良性变革（领导力行为）
不教而诛是为虐，沟通数字：七和二十一，七是指重复沟通7次，邮件、电话、会议，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的改变才能称为人们习惯的一部分。
供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）朝向错了，事倍功半。
大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行）
打造需求导向的公司文化，而非供应导向的泥淖。
责任止于此！
