最近采访了几名做了5-8年产品的产品经理,有的是大公司的业务主管,分管几十人;有的是创业公司的产品总监;还有的已经是联合创始人,负责整个公司的产品、运营等等。通过这几天的了解,我发现从产品经理到产品总监,不仅仅是运气使然,而是要经历一些必然的过程,有了某种能力,最终才能走向这个位置。
做过采访了解后,结合了最近自己身上发生的事情,觉得他们说的确实正确。只有经历过了,你才能跨过门槛,突破瓶颈,拥有新的视界,看的才能更远。
起因是这个样子的,最近一个月,老板希望我能做个内部客户管理系统,搭建一套可扩展、能力强、自由度高的平台。正常来讲,老板的需求,我只要画出原型,给出PRD,就能进入开发的环节了。但在过方案的时候,迟迟无法通过,导致一个月内的进展为零。
第一次被否决
老板仅仅提到了一部分销售的需求管理,与销售部门对接过后,收集到了10几个需求,然后写了一份PRD,准备实现。但是,给老板看过后,老板提出要做客户的管理,要形成一套客户关系管理的平台,仅仅是实现这些需求是不够的。
第二次被否决
再后来的一周内,我潜心研究市面上CRM平台的实现框架,套用并且根据公司的意图,做了调整,形成了第一套产品框架。结果在过方案的时候,因为这套系统不适合我们当前的情况,我们不是为了做CRM而做客户关系管理平台,而是要看当前的现状,抽取共性问题,实现一套通用可配置的系统。
经过这一次的讨论,我发现老板看见的问题和我看的十分不一致。老板站在全局的角度看见了通用性的问题,而我看的仅仅是需求。所以老板建议我去了解各个业务部门的实际运转情况,然后再来做。
第三次被否决
再后来的一周,我邀请各个部门讨论,并根据他们的需求来制定业务流程,最终形成了一版全新的管理平台产品架构。
然而,我对这版的架构十分不满意,就像是功能的堆积,没有什么体系可言。结果可想而知,老板还是不满意,业务部门也不满意。老板对于这版的搭建提出了很多意见,不详细、内容空、无流程,总之觉得很差。老板对我提出了批评,我心里是很难过,我觉得让我写PRD现在早就能开始实现了。
因为我真的是没做过类似的平台,产品的切入点和产品的定位,我是做不好的,因此想不到好的点子,曾经做了一下午来考虑问题,结果还是没有结论。最后我实在是想不懂了,无法很好的理解老板的想法,也看不见产品的未来,梳理不清楚产品和业务之间的共同点,无奈只能和老板再仔细的讨论了一次对于这套系统框架搭建的想法。
然而讨论过后,我仅仅是知道怎么做了,但还是很纠结产品框架的定位。因为产品框架是我最不熟悉,也最想要了解并做好的。因为我觉得没有它,一切都是虚妄,产品核心的定位不清晰,功能就是不断的累加,做成以后,随时可以推翻。同时,老板也要求,产品要有一期、二期、三栖的规划,不断完善细节的内容,这些作为产品经理一定要心里清楚。
从功能经理到业务经理
我怀着疑问找到了一名资深的产品总监,告诉了他我现在的问题,没想到一番交谈后,他也有过这样的经历,他告诉我在越在这个时候,越要挺住,这是对能力的一种磨砺,当你能超脱了功能经理,你便能更上一步。
(1)你的不适应只是因为你适应了做功能
我们总会听到一些“跳出舒适圈”的言论,可是到底怎么回事,什么才算是舒适圈,根本没人去关心,往往只是看着就好。就比如我当前的情况,当方案一再被否决的时候,我第一个想法是去做老板提到的功能,用试错的方式来搭建,而不是在老板的眼光中,看到更多的问题。
因为我已经习惯了收集需求,设计原型,需求评审这些流程,对于我来讲已经是太熟悉了,剩余的就是撕逼需求到底做不做,等到上线后跟踪一些数据的反馈。平时配合运营搞一些活动,周而复始,而且还乐在其中。
当有了全新的需求,需要做一个新的模块或是功能,这也还好,就是需要对产品的定位有一定的了解。但是上升到业务以后,你会发现原来的那一套根本不再适用了,思维方式,对接人员与之前大不相同。
原来仅仅是内部成员之间的交流,现在是这个那个业务线的交流,既要解决领导的问题,又有解决业务的问题,需要的是综合能力的提升,比如抽象业务模型,平台架构思想,这些说起来很虚,但是没有却完全不能有指向性的工作。
自下而上的做功能,和自上而下的做规划,本质上有很大的区别,也是你从产品功能经理到产品业务经理的本质的区别。
(2)产品要有核心的定位
到底是跟着业务跑,还是业务跟着你跑。
我在对接业务方的时候,发现每个人的需求很多,也不统一,如果想要实现起来,必须要针对某个业务做完整的流程,这样非常耗时耗力,如果业务需求一旦更改,那么必须重新排期,实现后,新的业务又来了,结果就会一直随着业务跑,产品无脑扩大,最后做成了没有边界,没有定位的功能集合。
而系统化的思维要判断哪些是重要的事情,产品经理要能决策哪些做,哪些不做。当你制定了一套规则,与业务方当下的作业模式不同的时候,那么就需要业务方来适应我们的产品,而产品的根本,可以解决他们业务流程的问题,而后期会逐步解决他们的细节记录问题。
这点真的很关键,功能经理大多是跟着用户需求跑,跟着业务方跑。产品的基本功能也是抄袭市面上的竞品功能。就是因为你对产品的核心价值,以及用户诉求不是最深的了解,所以做不出来创造性的功能。
这两点是最新的心得体会,我想如果当我做完这个系统的时候,对产品的理解会更加深刻,也能获得构建产品体系框架的能力。
和大家分享一下最近的经历,也希望大家共勉。