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如果你的下属裤子拉链竟然开着，你会选择用什么方式告诉他？

第一阶段：事实提示：“你拉链忘了拉哦！”

第二阶段：主观提示：“你拉链忘了拉哦，也太好笑了吧？”

第三阶段：评价提示：“你拉链忘了拉哦，真是不小心。”

第四阶段：建议提示：“你拉链忘了拉哦，还是小心点比较好吧？”

第五阶段：命令提示：“你拉链忘了拉哦，还不快点拉上！”

提示阶段逐级升高，最后会演变成命令，而剥夺了下属的自主性；相反地，越前面的阶段提示，越接近交由对方判断的中立立场，可避免剥夺下属的自主性。

优秀的主管是在第一阶段和第二阶段。

许多团体中的领导者，大多是因为工作表现优异，而不是由于领导能力优秀才被任命为主管。

会管理，不一定会领导。

所谓“领导能力”，指的是“将组织引导至特定方向的影响力”，也是“带领身边的人往理想目标前进的行动力”。其中有两项必要的行为，那就是：设定理想并打动下属的心，并让他们有所行动。

另一方面，“管理能力”则代表“通过组织结构和规定，督促秩序以及效率的行为”。相较于领导能力，管理能力显然比较容易养成，因为“管理”可以使用组织结构和规定等辅助工具，确保管理者在某个程度上的影响力。

现代企业中，这两项都是所有主管必备的能力。

你要将工作交办给下属，请记住以下七个诀窍：

一、把工作硬塞给下属

无法将工作交付给下属的主管，就必须一手包办下属的工作，于是一年到头累个半死，又奇怪自己的工作为什么总是比别人多。

但是在经营者眼中，这样的主管等于“没做好分内的工作”。简单来说，就是没做好身为主管的工作，而仅仅是剥夺了下属原本该做的工作而已。

既然决定把工作交给对方，那么就从这一刻“开始”交办吧。但许多主管会觉得“好像还不能把工作交给他……”，因此经常对“开始”的时机有所保留。但如果一直抱持这种想法，不管花上多少时间，都很难有个开端。

如果没有放眼于未来的目标，就会不自觉地放大检视的问题点。然而，当你着眼于创造更好的未来时，眼前的细枝末节就不再那么恼人了。

主管应该执行的工作内容：使业务流通量标准化并获得改善、订立经营方针并且设法执行、规划未来蓝图以作为部属的工作动力、培育部属、展现不同以往的政策、计划迈进更美好的未来。剥夺下属工作的主管，由于得先处理眼前忙碌的杂务，当然完全无暇顾及自己分内的工作。

二、慎选交办给下属的工作

挑选交办给下属的工作是十分重要的，不能因为对下属信心不足，就手下留情，只让下属做些毫无挑战性的工作。伴有一定责任的工作，对下属而言才是适当的挑战。交付的是“责任”，而不只是“工作”。交出工作后，出错也得由他修正。把固定且重复的工作交出去。一边交办，一边开发他的能力。

三种工作千万别突然硬塞：第一种陌生的工作；第二种非紧急重要事项；第三种指派人力工作。后二种都属于“陌生领域”里最高阶、最困难的工作。不管再怎么熟悉公司业务，自己处理跟指派别人完成是两回事。

三、切实传达交办工作的讯息

千万不能低头拜托下属接下工作，在职场中，必须让下属自愿去体会工作的辛苦和价值，而第一步是最重要的：主管传达给下属的讯息必须简洁有力、设想周全才行。

自愿，是交办的前提。强迫他做，他就会推卸责任。即使硬塞，也要让他自己说愿意。

你的下属是什么类型的人呢？是只靠眼前得失就判断结果的人，还是拥有人生目标，为了达成梦想、不吝自我投资的人？千万记得，下属的价值观，对交办工作的成功或失败，有决定性的影响。帮助他描绘人生目标，可以问他设想一下四年后的自己是什么样？如果没有目标，那就先“把眼前的事做得更好”。不合理由的工作，交给有能力的人，不如交给有互信关系的人。

在工作上对目标与结果毫不妥协，但达成目标的过程，也就是完成工作的方法，就充分交给下属去负责。想要得到什么，必定就有所失去。主管不该在下属身上过度投注自己的期望，要让下属按照自己的方式抵达终点。

四、让下属的工作能力发挥到极致

主管既然把工作交给下属，就必须要求对方达成目标，如果抱有那种“毕竟是我把工作硬塞给他的，就算做不好也是没办法的事”的想法，下属就很难有所成长。不过，在要求的同时，也必须尊重下属的专业能力。

不要求，就不叫培养。你不要求，他就会敷衍。下属的进修与成长，要你来督促。你不推卸责任，他就能学会负责，如果事事怪罪下属的主管无法成长。

一个人如果不强迫自己学习，就无法活化脑细胞，也无法获得工作上的成就感。轻松的工作是无法让人获得成就感的。一个人就算心里有“自己可能不适合做销售”的想法，也要努力做好销售工作，并且取得最好的成绩，接下来才有资格说“自己真的不适合做销售”。还没跨越困难，就急着找借口逃避说“自己不适合做销售”的人，不管到哪儿工作都无法获得“成就感”。

人的志向不是在过去，而是在未来。

五、绝不随便出手干预

既然交办工作的目的是为了“栽培人才”，主管就必须忍耐，不能随便出手干预下属的工作进度，因为在主动协助对方工作的那一瞬间，下属就失去了自主性，这会让他放弃思考 、放弃责任。身为主管必须忍着不出手，这也是交办工作过程中最重要的一点。

他出错，你不要忍耐，要宽容。你强给意见，他就不会思考了。一干预就失去了他的自主性。为了培育下属，有时不得不暂时放下业绩。

想要他成长，你就别越级，直接向他的下属提出命令或指示。

六、定期与下属沟通工作现况

主管在交办工作之后，不能就这样放着不管，最好能在下属身边提供意见，并不时传达鼓励性的建言，因此定期的面谈是十分有效的。要特别注意的是，面谈时不可过度命令下属，在上下关系的沟通上，这需要十分高明的技巧。

现实中下属遇到了问题，也不会主动找你，因为他可能很难向忙碌的主管提出请求，再者，商量工作内容也需要准备，在没有准备的情况下找主管讨论，肯定会挨骂，所以他可能会想，等过段时间，直到事情期限已到未完成。

面谈时，盘问会损害下属的自主性，最好由下属主讲和提问。你的理解比唠叨好用，男人的大脑倾向"解决问题“，而女人的大脑却倾向“寻求认同”。交代任务要设定期限，引导他把大任务拆解成小工作。

七、创建制度，提供支持

即使有面谈或定期沟通，主管能够提供给下属的协助毕竟有限，为了不让他们赤手空拳地在工作上瞎忙，为他们提供武器并整顿好周遭环境，也是主管的重要工作之一，如此才能够充分激发下属的潜力。主管应该提供标准化武器，让他至少能拿到七十分，剩下的三十分，让他自己动动脑。

建立不同的人才组合，能力互补，每个人都有发挥空间，以团队作战。将工作”可视化“，下属自动自发。三流组织靠上下关系，一流组织靠同群效应。让优秀的同事做分享好过你的指导。

——主管担心工作交办给下属会有问题，最后责任还是落到自己身上。

——主管担心工作交办出去后，下属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。

——主管觉得把工作交办给下属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。

——主管还没有整理好可以教导下属的工作流程。

——主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好下属。

——下属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。

——主管担心把工作交办给下属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。

——主管担心把工作交办给下属，可能会被怀疑没有在做事。

——主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。

——主管本身是个完美主义者，不容许工作交办之后出现任何差错。

——主管虽然想将工作交办给下属，却不知道该如何分配与规划。

如果老板让你当主管，你准备好了吗？

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