最近读了《杰克·韦尔奇自传》（中信出版社）。韦尔奇大家并不陌生，被尊为世界第一CEO，是乔布斯之前最伟大的管理者。虽说是万恶的资本主义企业家，但韦尔奇还是挺注重思想工作的，具有循循善诱的风格，这本自传，部头虽然不小，但韦尔奇有如同后辈谈心一样，娓娓道来，把他在GE的职业生涯讲得引人入胜，将他的成功之道讲得深入浅出，看得人饶有趣味。
大家都知道，六西格玛是GE和韦尔奇成功的的一个鲜明标签，震惊并改变了全球企业的管理。在《自传》中，韦尔奇将六西格玛的推行过程，遇到的问题和解决之道细细讲来。
书中是以时间为主线进行讲述的，故事性鲜明，但整体性稍嫌不足。根据读书笔记，我做了归纳整理，希望能为大家更清晰的呈现。
六西格玛是1995年GE一次员工调查时的突发奇想，韦尔奇敏锐的掌握到了这一信息。他立刻安排人员进行了成本效益分析，证明实施六西格玛可以为GE节省70到100亿美元，这相当于销售收入的10％～15％。
1996年1月，GE开始实施六西格玛战略。到1997年GE的六西格玛项目就由96年的3000个上升到了6000个，实现了3.2亿美元的生产率收入和利润。1998年，六西格玛项目为GE节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。
如此惊人的速度与业绩，韦尔奇是怎么让六西格玛快速落地发挥作用的呢？
韦尔奇身体力行，大力鼓吹
韦尔奇说：“不论理念来自哪里，我总是热情洋溢追随着每一种理念，几乎到了狂热发疯的地步。”看六西格玛的推行历程就知道韦尔奇所言非虚。
这里举两个例子。
GE的高级管理委员会（CEC）会议，是GE的最高决策会议，95年6月的会议，韦尔奇专门请了拉里·博西迪来讨论六西格玛问题。恰恰当时韦尔奇心脏病突发，动了手术，不能与会。博西迪是GE的前副董事长，他担心会造成韦尔奇靠边，他又回到GE的印象，提出不参加会议。但韦尔奇认为六西格玛的推行一刻也不能等，博西迪是阐述六西格玛战略，能给他施以援手的最佳人选，所以他还是坚持要博西迪来进行展示说明。在某种程度上讲，韦尔奇把自己的职业生涯都压上去了。
有一次，核业务部门推荐提拔了一名高管，但在推荐中没有说清其六西格玛方面的背景。韦尔奇要求人力部门立刻召唤该人飞到总部进行审查，确认他坚定支持六西格玛后才通过任命。
不换思想就换人，把最优秀的主管放到推广前线
95年10月，在年度的公司官员会上，韦尔奇请来了六西格玛专家，前摩托罗拉经理米克尔·哈里，用了整整4个小时时间向公司核心层人员传输六西格玛理念。韦尔奇强调：“这个房间所有的人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。”
话虽如此，六西格玛的推行也不是一帆风顺的，韦尔奇回忆到：“一开始，只有四分之一或二分之一的‘黑带‘候选人是最好的、最聪明的，而剩下的都是蒙事的”
中国有句古话叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。无疑，韦尔奇也是这个理念，所以他反复强调，六西格玛必须要由最出色的人负责。在这点上韦尔奇非常执著，坚持不考虑让在1998年底之前没有受过至少六西格玛“绿带”培训的人担任管理职务。
在六西格玛计划中，跟踪检查是基本要求，对每一个项目都要安排财务分析师进行验证。领导人员的雇佣升迁都要和六西格玛挂上钩
GE金融服务集团的六西格玛在96年的经营战略审查会上接受审查时，没有任何进展。集团的六西格玛领导人当即就被撤换。
建立奖惩机制，鞭策员工自觉跟上六西格玛的步伐
GE一开始就要求各个业务公司的CEO，把各自最好的下属变为六西格玛领导人。
为此，韦尔奇调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60％取决于财务成果，40％取决于六西格玛成果。96年2月份，GE把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工。
这下在GE公司可炸开了锅，很多人给韦尔奇打电话，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”
这下大家都明白了，必须要在六西格玛中表现出自己的最佳才能，才有“好果子”吃。
马上，每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的销售能力，减少了开单失误和库存数量。
强力培训，让员工充分掌握六西格玛方法
在这方面，韦尔奇可以说是不惜血本。对决定担任六西格玛领导人的管理人员，把他们从现有岗位上撤下来，安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛中的“黑带”水平。GE还培训了数千名的“绿带”级人员，通过10天的培训，掌握六西格玛原理以及在日常环境中解决问题的方式方法。
在六西格玛启动的第一年，GE共培训了3万名员工，投入了2亿美元培训经费。
2000年，GE的高级管理人员中有15％经过了“黑带”级培训，到2003年，这个数字可以达到40％。
设立强力岗位和机构，将六西格玛经验讲授传播到底
决定启动六西格玛后，韦尔奇立刻任命了一个六西格玛的终身负责人，负责将公司的热情转化为具体方案。
到了1998年6月，韦尔奇决定聘请一名全职的六西格玛副总裁－－这是韦尔奇掌管ge期间设立的第一个也是唯一一个新职位。担任这个职务的皮特·范·阿比伦，也是一名强将，此前担任全球塑料产品制造经理，掌管着数千名员工。
这支队伍设立后，在全公司讲授并传播六西格玛经验，使六西格玛的推进可持续化，把注意力集中到了方差上，有效的提升了客户对GE应用六西格玛后带来好处的感知。
在六西格玛启动的时候，韦尔奇说摩托罗拉是用10年的时间办到的，所以他乐观预计GE可以在学习他人的基础上用5年的时间实现。
实际上，在韦尔奇的带领下，GE只用了3年时间就达到了预期的目标。
为什么六西格玛在韦尔奇的带领下大放异彩，牛爸也有一些小小的感悟。
真信真干不含糊。作为新战略的第一吹鼓手，六西格玛在韦尔奇那里是没有折扣可讲，没有价钱可谈的，身体力行，以偏执狂的心态去推行。反观我们，有太多的特殊因素，特色情况，有太多的“原则上……”的东西。当大家都认为，战略是可以讨价还价的，执行效果可想而知。
造风而不跟风。韦尔奇经过调研和财务分析，认定六西格玛是能切实为GE带来效益的，所以果断启动六西格玛。而不是世面上流行什么，我也去跟风。
前两年“风口上的猪”论流行后，大家都纷纷去找风口，现在泡沫破裂了，许多公司纷纷倒闭。而韦尔奇本质上是在造风，结果六西格玛在GE风生水起。
战略落地不能讲菩萨心肠。在六西格玛的推进上，韦尔奇露出了他“冷酷的杰克”的本色，在资源投入、人员配置、考核奖惩等方面，力出一孔，利出一孔，以万钧之力，保证了六西格玛不是挂在墙上，画在纸上。
