最近读完一本好上司，也是好朋友推荐的书《品类杀手》，其中讲述了美国近现代零售史，揭示了零售革命及其对消费文化的影响，让我从一个广阔的历史视角认识了零售这个有趣又充满传奇的行业，了解了在历史，环境，经济，政策，文化，等因素共同作用下的零售变革。

  我们将视角转换到2006年，也就是该书中文第一版发行的那一年。什么是品类杀手？专注于特定品类，提供广且深的商品供消费者选择的连锁店。例如玩具反斗城，只经营玩具这一大类商品，提供相比其他商店种类更广泛，价格更低的玩具。对于带有购买玩具目的的消费者而言，与其去百货店里仅有的几个玩具货架上挑选，不如去玩具反斗城这样的地方，毕竟这里有整整一个商场的选择，还有更实惠的价格。家得宝，家装建材类的品类杀手，除了庞大商品种类和价格优势，还为顾客提供专业的指导意见，对于有家装建材购买目的的消费者而言，这无疑是极具吸引力的地方。还有巴诺书店，沃尔玛，星巴克等等。而今天，这样的商店在我们身边比比皆是，品类杀手已经渗透到生活的各个角落，给予消费者更多更好的选择。值得一提的是，星巴克创造了自己的品类，提供了一种注重顾客体验的的咖啡服务，强调了人的第三地点（第一地点家庭，第二地点是工作），并且无论任何一个人，无论他是谁，从事什么，都可以在这里喝到相同体验的咖啡，星巴克创造了一种 “买得起的奢侈”，咖啡也是他们服务的一部分。

  定价给予了品类杀手极大的竞争优势。只经营特定品类，相比传统百货商店而言降低了商品管理成本，在占地较大的商场区域内提供足够多选择的该品类商品，就需要从这一品类的批发商，甚至直接从制造商们那里进行大批量采购，巨大的采购数目理所当然的能获得价格上的优惠，这些是夫妻小店无法达到的。再运用现代化技术提高管理效率，因此品类杀手们便能以更低的价格出售相同的商品，而通过规模效应加上货品的快速流通，品类杀手仍然可以获取可观的利润。无论在过去哪个时代，人们总是希望以合适，或者更低的价格买到更高级的物品。早期这场游戏的名称就叫 “ 效率 ” ，如果你以更高的价格售卖相同的商品，那你就等着完蛋吧。

  新的购物中心取代了传统的百货大楼，一间占地巨大的超级购物中心，里面往往占着一家大型主流品类杀手，例如沃尔玛，因为他们能为购物中心带来巨大的人流量。周围再开设各种类型的商店，这样一个大型的购物中心无疑给当地社区带来了便利，也为当地政府带来了可观的零售税收入，同时购物中心的配套设施，例如交通等，促进了该地区的繁荣。但事实是，永远不会有完全满意的消费者，零售业态也不会永远一尘不变，品类杀手的形式，也不会固守如初。疯狂的扩张加速了区域市场饱和，为了保持高效运转，多余的店铺必须被关闭，消费者们也不再像最初那样忠实于某家品类杀手，零售商们必须寻求新的增长。比如增加商品种类，重新排列商品组合，进一步提高购物效率，提升购物体验，与顾客达成某种关系等等。购物中心也必须寻找新的引流方式，现如今我们看到购物广场已经不再是简单的商店林立，还有相应的餐饮区，电影院等等，满足人们更多的需求。

  对于一个有购买目的消费者而言，品类杀手专业性的销售形象以及合理的价格能更好的迎合人的需求。我只需要专注某一品类，提供广泛的商品种类，以较小粒度合理排布商品，方便客户高效的挑选。但竞争也会接踵而至。供应商当然不会只希望一家独大，强大零售商可以左右供应商和制造商，让他们构成竞争，渔翁得利，供应商也希望同一零售领域出现竞争，能带来更多机会。过去的品类杀手做的是从供应商进货，自己进行零售环节，但现在这种做法不会赋予你多大的竞争力。而现在的品类，也许还谈不上杀手，如何在零售大潮中异军突起呢？我们看到优秀的零售品牌除了有自己强大的销售能力，还在供应链环节起到了主导作用，ZARA 设计了贴合时尚前沿的服饰，首先设计上就已经吸引了人心，而你在 ZARA 以外的店又找不到的一模一样设计，这样的商品在市场上便具备了稀缺价值，相比其他服装零售商更好的解决了消费者穿衣的需求，高效的供货系统保证了店内款式的及时更新，合理的价格消除了顾客最后的心理障碍，如此便赋予了 ZARA 超强的竞争力。

  网络购物我认为他不是一个新兴行业，它是一种零售的新形态，就像品类杀手较之于传统百货店和夫妻小店。网络的特别之处在于消除了边界。一家实体店只能辐射周围临近区域，而网络购物只需要你能接入互联网就可以，快递几乎可以将商品送到任何角落，甚至是那些实体零售业还不发达的地方。

  海淘代购的兴起也应证了消费者对更合理价格，更优质商品的需求。二胎政策的开放刺激的母婴市场，这是政策对消费的影响。在日本，很多独立且具特色的夫妻小店并没有被品类杀手击垮，这是地方文化的影响。

  诸如此类，一切都是消费民主化，站在消费者的角度讲：我就是希望花更少的钱买更多更好的东西！