16年初并入云之家网络至今，已经有1年半了，不过真正算作融入云之家这个产品，不过区区三个月的时间。

这三个月的时间里，发生了许多变化，但在变化之中，不变的依然是迷茫——云之家，下一步究竟要怎么走？

一、激活个体

由于孕育于金蝶体系之中，所以在企业移动办公领域，云之家有一个天然的标签——『企业管理专家』。由于多年耕耘于企业管理领域，金蝶对于企业需求的把握以及对其复杂度的认知还是非常不错的，因此在不少产品功能上，云之家还是走在了为数不多的几个竞品的前列。

从去年开始，『激活个体价值』，成为了这个已经有六年历史的企业办公产品的新口号，然而回过头来再看，我觉得这句口号却始终只是浮在表面，未真正改变产品的实质——云之家的顶层设计还是基于企业管理角度，而不是员工协作的角度。

在这一点上，我们的竞品钉钉的做法或许更值得我们学习。

1、钉钉更像是面向个人进行设计的产品

云之家的产品出发点是团队（或称『工作圈』），所有的信息根据团队进行隔离，其对应的实体是一个个企业/组织，通过外部好友及外部群组将不同团队的信息进行串联。当你切换到另外一个团队时，仿佛进入了另外一个世界，你完全改头换面，唯一留下的痕迹是，你与外部相关联的那些好友及会话——离开了原来的团队，你该如何存在？

团队的所有设计都与组织实体紧密关联，然而，云之家却没有能够解释，为什么一个人能够同时加入多个团队，以及当一个人同时在多个团队中时，这几个团队彼此之间应该如何关联存在。

在云之家中，人是团队的一个组成部分，而在钉钉的设计理念中，团队只是人的一个属性，你无需进行切换，就可以同时接收来自多个团队的信息——你在写工作汇报的同时，也可以跟自己开源小组的朋友就具体问题展开讨论。

云之家的这种顶层设计，当然更容易被国内企业所接受的，然而如果要我进行押宝，我会选择钉钉——打破团队的绝对界限，让团队更加轻量化、功能化，这更像是未来组织的发展模式，不是么？

2、云之家团队——『神』和他所创建的世界

在『创世说』中，世界本是一片荒芜，是『神』，也只有『神』，才能在这片荒芜之中创造万物。

云之家也是如此，如果没有那一个『神』，在这里创造，并设置下规则，这里还将是一片荒芜。

一个云之家团队的建立，依赖着这一个全知全能的『神』——他知道这个团队里将会有多少人，他知道这些人将以什么样的组织形式被聚集在一起，他知道让这个团队运转下来的一系列规则，要有集中的办公地点，要有足够的考勤时间，要有组织汇报关系，要有流程的业务管控。

当你创建一个团队的时候，这些问题接踵而来，如果你不是一个全知全能的『神』，你会被这里所有的规则搞糊涂——这也是为什么，只有拥有成熟建制的企业，才适合进入云之家，这里已经搭好了所有架子，只等着你进驻了。

但是，会不会存在这样一种团队，没有规模，没有组织，也没有一系列的业务管控呢？

钉钉是从下至上的，可以由一个小团队为基础开始使用，而云之家是从上至下的，需要以组织为背书进行推广，这也是为什么钉钉可以把广告打到地铁站，打到电梯里，而云之家只能靠着地面团队一家一家公司地进行推广。

3、中国的企业是否到了需要『激活个体』的时候？

企业的概念起源于19世纪的欧洲，在100多年的发展中，孕育了诸多企业管理理论。一般的认识来讲，完整成熟的企业管理，可以迅速提高企业的竞争力，但过于死板的管理规则，会禁锢企业的创造力。

企业管理理论要想继续发展，要勇于打破现有的条条框框，着眼于新的适合于时代的组织形式，解放组织，激活个体。这确实没错，但组织的发展是不同步的，我们有腾讯阿里这样的企业，有万达海尔这样的企业，但也有许多刚从小作坊规模发展起来的企业，对于不同的企业而言，所需的管理策略是截然不同的。如果没能清晰认识到企业现阶段最迫切的管理问题，那么在一阵高潮之后，只可能留下一地鸡毛。

二、产品的边界

有一个好消息：我们更加聚焦了！

有一个坏消息：我们更加聚焦了！

聚焦——这毫无疑问，能在短时间内提升企业的战斗力，做重点集中突破。但如果只是不假思索地聚焦，那只会让我们错过眼前正在发生的机会。

1、我们正在做什么，我们将要把产品做成什么样子？

我们每一个人都很清楚，我们正在做什么，甚至也很清楚，我们现在做到了什么，然而这并不够，因为我们并不清楚，我们将要把产品做成什么样子？

有一个不那么乐观的现象，我们所做的，只是在某些方面不断提升着云之家的竞争力，但却没能进一步定位云之家这个产品。目前这个产品的定位，在员工心目中是模糊的，在客户心目中是模糊的，在投资人心目中，也不见得是多么清晰。

没有清晰的定位，这让我们感到迷惑，我们产品的边界是什么？我们应该做什么，不应该做什么？我们现阶段因为『聚焦』所做的取舍，哪些是权宜之计，有哪些是需要持续贯彻的？

如果没能很好地回答这些问题，我们聚焦的策略，其实没什么实质性作用，因为我们无法解释，我们离我们想要打造的云之家产品，是更近了还是更远了，我们在某种程度上是不是依然在摊大饼，做功能的堆积。

2、云之家应该是一家数据公司

工具→服务→数据，这是许多互联网产品的发展之路，在我看来，云之家产品也应该走上这条轨道。

举两个之前接触过的创业产品为例子：

a）某商用wifi

他们的产品与极路由有些类似，都是基于已有的路由器产品进行二次开发，产品模式上与迈外迪也有些类似，只不过迈外迪主打机场、大型商场这样的场合，而他们更加聚焦中小型的商铺。

商家使用他们的路由器产品，消费者进入到店铺范围中后，通过手机验证就可以快速连接上他们的wifi（在4G还不那么流行的2014年，许多人还是习惯进店之后询问店里的wifi密码），当然连接上wifi之后，会先跳转到商家的主页。

商家除了购买他们的路由器，还需要每个月支付一笔服务费（尽管费用科目较多，这样的收费在当时的市场上还是非常有竞争力的）。此外，他们还会向商家收取主页定制费用，以及向其他有意投放广告的商家收取广告费用，只要客户数量达到一定规模，他们的营收就能够覆盖自身的运营成本了。

然而他们却表示，只要能够拿到足够的投资，他们甚至可以实施免费策略——免费将路由器送给商户，并免除相关的服务费——他们拥有不错的底气：我们是一家数据公司！

如果有足够多的商户使用他们的产品，也就有足够多的用户使用他们的wifi网络，在此基础上，他们可以做APP等内容分发。此外，掌握了底层数据链路，也就掌握了用户的所有网络访问数据，可以基于这些数据做内容推荐，以及相关的数据分析。尽管他们在数据的分析、处理及变现上，并没有讲得太透彻，但这对于投资人而言，还是有足够的吸引力的——因为数据就是金钱，就算没有很好的变现手段，这样的数据存在那里，本身就是一座金矿了（前提是真的能够积攒到足够多的数据）。

b）某运动外设——计步器

同样是在手机普遍还没有计步功能的2014年，手环是进行运动检测非常重要的运动外设，我接触的这个团队，将这个运动外设做到了跑鞋底下。与手环厂商有所不同，他们选择与运动鞋厂商展开合作，而不是直接切入消费级市场。

对于运动鞋厂商而言，有了这个功能噱头，他们每一双跑鞋能多卖100块钱（总有那么一些人原因花这个价钱去尝鲜的），而只需要花费较低的成本改造跑鞋的模具，在鞋子底下刨出足够放得下这个计步器的空间，以及30多块钱的价格来买上这么一个计步器。至于成本，如果量足够大，每一个计步器的成本可以压缩到十几块钱。这对于双方而言，似乎是一笔双赢的买卖。

与这个计步器配套的，是一个手机上的APP，供用户实时查看运动数据。

对于他们而言，将计步器以每一个30多块钱的价格卖给运动鞋厂商，只是他们第一层收入来源。如果他们的用户足够多，APP的活跃度足够高，他们可以在APP中搭建相关的运动商城，以及推送相关广告信息来赚取广告费或交易佣金。不过，他们更想做一个数据公司，通过收集相关运动数据，给来进行进一步变现（比如给出运动或养身建议之类的）。这听起来也挺有意思的，虽然他们完全没有说清楚，他们如何将简单的计步数据转化为完整的运动数据，如何在一阵新鲜感之后持续保持用户的活跃度，以及如何切实有效地分析利用他们所收集到的数据。

这样一些靠谱或不靠谱的创业团队，都知道数据的价值所在，我们在面对云之家这个产品所产生的数据价值时，我们在思考着什么？一个没有数据想象力的商业模式，究竟会打几分折扣呢？

3、以数据图谱的形式来开拓产品的边界，而不只是功能维度

当我们在谈聚焦的时候，我们在谈什么？

我们首先要对我们将要建立起来的数据体系要有足够深刻的认识，我们可以获取到什么样的数据，我们需要获取到什么样的数据，什么样的数据是有价值的，最后，是我们如何才能利用好这些数据？

我们借此来反思一下我们核心功能的数据体系，比如签到的核心是企业的考勤，那考勤的核心数据是什么，我们怎样才能获取到这些数据，需要进一步做什么？这是在探索每一个功能模块的边界时，将我们需要做什么，不需要做什么这样的命题，变成我们还需要积累什么样的数据，又该如何去获取到这些数据。有了这样清晰的命题，在面对我们究竟需不需要假勤管理这个问题上，兴许就不需要如此纠结了。

这样的思考，在面对新功能的探索上，也同样发挥着作用。这个有着非凡意义的企业业务数据库，还需要怎样进行补全呢？比如企业的财务流水是非常重要的，那么我们是否应该在这方面有所切入，积累下这些重要的流水数据？企业的人资数据也很重要，我们是否也能有相应的切入方式？

建立起一个完整的企业业务数据图谱，然后根据这个数据图谱来规划产品的功能布局，可以帮助我们一步步接近我们将要达成的那个目标。而不是在战术性的聚焦下，失却了对某些重要方向的探索，或是盲目地聚焦在某些方向下，徒然浪费资源。

三、产品的收费

如果我们将数据视作我们自身最重要的资产，那我们在产品上就需要延续免费的基础策略，以此吸引更多的用户，并做到更好的数据积累。

在免费的基础上，一来推出针对企业的相关运营服务，二来，针对部分会随着用户规模而线性增长的费用（企业云盘存储空间、语音/视频会议流量等），再指定相应的收费政策。

有一种惯性，认为应该根据产品

三、其他（写不动了，先列个提纲……）

1、关于产品收费

在目前大的市场竞争环境下，我们针对基础产品收费的决定，其实还是非常被动的，许多客户对产品没有充分了解的情况下，也往往无法理解为什么几个同类产品中，只有我们提出了收费的策略。

为了更好的数据积累，产品上不应该收费。对于部分由于用户规模而线性增长的费用（如专属运营服务、语音/视频会议流量、企业云盘存储空间等），需要有相应的收费政策。

2、关于连接ERP

连接ERP是云之家在市场上一直强调的重点，

连接ERP，不单单为了售前演示，而是要帮助金蝶实现ERP数据的云端化。

3、关于同事圈

同事圈，拆除信息的藩篱，实现信息的跨组织流动。基于真实身份的企业社交、互动、交流平台。心声社区，则可发展为职场压力宣泄渠道。

4、关于应用平台

提供更多的基础能力，供业务应用进行接入，而不是在应用上做功能堆积。

如签到考勤这块，可开放更基础的能力，让客户根据自身需求去开放排班等应用，我们只需要支持他们这些应用的数据能够无缝接入到签到应用中。用户甚至可以将其他终端，其他APP进行接入，比如用户可以直接在微信中打卡？

如审批工作流这块，我们提供最底层的工作流引擎，以及面向绝大多数客户的审批轻应用，但客户可以根据自身需要再去创建相关的轻应用，满足其套红、发文收文等场景需求。

5、关于运营

运营需要更加关注产品数据（而不单是运营数据），同时更加贴近产品。