产品管理：如何进行研发预算

按照《俞军产品方法论》中的定义：

产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。

因此，产品战略是公司最重要的战略之一。

对于产品研发为主的企业而言，如何确保企业的商业价值最优，有效地进行产品管理，就显得尤其重要。所以产品研发型企业年初的一个关键动作就是：对拟投资的产品进行研发预算。以此来确定公司本年度的战略投入和战术投入。

这篇文章的内容来源于公司对产品的投资要求，基于自己拟定方案的思路总结，公司将基于此方案进行研发预算。

首先，所有的产品都来源于解决方案的输入，先要有解决方案的预算才会有产品的预算。

任何产品都不可能无中生有，都是为了解决某类客户某种应用场景下，面临的痛点、痒点或爽点问题。要解决这些问题，可能需要1个或多个产品配合实现。我把解决这些问题的方案称为解决方案（英文：Solution），为了实现这个解决方案成立的项目就是解决方案项目。

我们在进行研发预算时，首先要分析清楚几个问题：

根据解决方案的投资来源，会产生不同的项目类型。一般包括如下几种：

其中1、2、3属于战略层面，来源于公司战略投入或者客户经费投入。由于还没有达到解决客户问题的目的，一般需要较长周期的预研或研发投入，短期内无法产生客户价值。所以不管是公司投入还是客户经费投入，都属于战略层面的投入。

4属于战术层面的，相对成熟的解决方案或产品，可以批量应用或者被集成使用。由于已经通过论证是可以产生客户价值的。所以这种类型的项目一般都来源于客户经费投入，属于战术层面的投入。

其次，解决方案需求一定会分解到某一个或多个产品，根据分解的需求进行产品的研发预算评估。

解决方案:产品 = 1:n，即1个解决方案需要n个产品配合支撑，n>=1。

解决方案是产品需求的来源，当一个解决方案需要多个产品配合实现时，整体解决方案的预算也需要随着分解的需求分摊到多个产品中去。

第三，多个解决方案对应同一个产品时，产品的研发预算来源于多个解决方案的分摊。

解决方案:产品 = n:1，即n个解决方案对应1个产品（或产品分支），n>=1。

不同解决方案可以使用同一个产品（或者产品分支），在产品预算时，根据不同解决方案分解的需求进行研发成本和费用的分摊。

也就是说某个产品的研发，可能来源于多个不同的解决方案的需求，这些解决方案可能面向的是不同的客户，产品的研发成本和费用就需要多个解决方案来分摊。

譬如解决方案A来源于客户A的投资，解决方案B来源于客户B的投资，解决方案C来源于公司的战略投资。这三个解决方案都需要产品P来支持，使用P的同一个特性或者不同特性。这种情况下这三个解决方案就共同分摊产品P的研发成本和费用，分摊比例根据实际需求确定。

第四，无论是战略层面的产品还是战术层面的产品，都应该有产品的研发预算。

一般而言，建议所有产品都应该遵循公司标准研发流程（如IPD），以发布节点（如ADCP）来区分战略层面的产品还是战术层面的产品。因为一般经过ADCP的产品是经过用户测试验证，可以解决某些客户问题的，也就是经过论证可以产生客户价值，相应地就会带来商业价值，所有发布之后就转成战术应用产品。

转成战术应用的产品，在支持具体项目时可以进行少量定制开发。还有些公司原来已经发布并成功应用过的战术层面的产品，由于客户的环境差异可能要进行少量定制开发。其中的定制开发费用也需要进行产品的研发费用预算。

（上述是在既定环境下的一个建议规则，可以由公司根据实际来确定，如有些公司定制开发不会作为产品研发费用，而是作为项目客户化定制费用。在确定原则时不一定非黑即白。）

第五、解决方案需求和预算分解到产品，由解决方案架构师负责。

解决方案架构师整体负责公司战略解决方案立项，并负责解决方案项目的预算分解，分解到1个或多个产品。

第六、产品的研发需求分析和预算确认，由产品经理负责。

根据解决方案分解到产品需求和预算，产品经理负责产品的立项，论证通过哪些特性来实现客户价值，执行公司战略落地，从而实现公司的商业价值变现。

最后，对于战术层面的项目，一般研发投入少，主要聚焦的目标是订货、收入、利润、回款。由于成熟度的差异，跟战略层面的项目衡量标准是不一样。所以战术层面的项目和战略层面的项目在产品管理复杂度上是不一样的，研发预算也会有数量级上的差距。

解决方案预算列表

产品预算列表

单个产品按IPD流程阶段点投入的预算列表

单个产品按月度投入的预算列表