上篇主要讲了表排产优化当前的问题，今天再次跟Z导师进行了校对。下午也同QN聊了一下，结合自己的思考和芯片流程的推动思路，有了新的突破。
首先，我们在重新定位本项目的价值，主要有几个点：
一是解决前端销售的问题，对销售而言，订单评审要快、准，即下单后制造计划能快速回复货期（无论本部销售、中心业务员还是客户），这是组织能力的表现，并以此作为交付基准，提升客户感知；
二是对后端采购计划而言，计划变动率要低，对过期订单做好管理，确保物料履约质快，不呆滞，高周转；
三是对生产计划而言，订单要均衡，这也是分厂效率战的核心，这里既要确保整体的均衡又要考虑局部的均衡。整体的均衡指月度计划的均衡，上中下旬计划总量的合理性，忌不能一会儿有单，一会儿没单；局部的均衡指要做好订单的合并、复杂度的管理，防杂，降换模换线次。
基于此，本项目应该怎么开展，怎么解决价值链的问题，做好协同，把好龙头这个命脉呢？我们推翻了之前的思路，摒弃我本位的思路，再往上提一层，准备通过几张表实现排产的优化：
1、规模锁定表：观全貌，用好预测，基于PSI规划，对积单、在制按规则进行检讨，积单、已下单、制单中、在制单数据一张表可视，结合月度预算，有缺口的，自动触发任务到对应责任部门进行闭环；
2、订单评审表：承接仪表下单项目，往后延伸。根据订单属性（首单、返单），建标准、特殊评审流程，结合预测信息，一张表集成下单时间、要货时间、程序时间、瓶颈料时间、客供时间，综合考虑在制订单信息，按规则输出交付时间。在此，引入GATP思路；
对交付时间不满足要货的，聚焦问题点，触发工作任务到责任部门，倒逼闭环，系统留痕。
3、主计划排产表：基于SO，对原排产平台进行优化，排产要素一张表可视（定牌、程序、瓶颈料、客供、产能），结合排产场景，将排产模式植入系统（部装优先or总装优先等），按规则模拟排产；通过运算输出合理的排产日期，包括但不限于考虑总装&部装关联关系，排产要素优先级原则，系统余量（最早、最晚计划时间）等；
另一方面，要做好采购、生产计划的前置与统筹，产能可视，当排产超出生产产能和供能时，系统预警或者强锁。
在此节点，打通芯片流程（长线料备料），建立连接，检测系统长线料备料信息，有预测的，自动按提货时间（例芯片统一15天）排产。
4、日计划排产表：基于WO，一是梳理工单整合、拆分规则，将整合要素（PCB编码、点数等）、订单信息、计划完成时间一张表可视；二是做好计划的开工点检，监控物料、程序、治具等生产要素是否按承诺到位，状态是否可用；
同理，不可用的触发任务，限期整改，系统留痕，红绿灯状态可视，绿灯表示可执行，红灯表示不可执行。
5、计划执行监控表：订单生产进度可视、异常可视，明确责任人、事项及完成时间。异常及时触达到对应责任人，系统留痕，便于订单交付分析，追踪，驱动全链。
综上：以上几个表要实现互联打通，确保一致性，一脉相承。不仅拉通了计划预测→计划执行一整条线，也有DSTE的浅影，即战略→关键任务→闭环。还有以客户需求为导向，提升自我效率，建基准，抓住交付质快的本质。
为什么之前没有想到？沉寂在底层的业务转线上？我们探索、学习了那么多，却没有拿来用？跳进业务沼泽无法自拔？
学习的目的全在于运用，而我却把学的东西抛到九霄云外，固步自封。我想起一句话：只有根深才能叶茂，本固方可枝荣。核心自己根还不够深，本还不够固。以上只是今天对表排产优化的思考，希望在接下来的时间里，这张全貌图能全部呈现出来，看着它的落地，加油！
